РОЛЬ ЛИЧНОСТИ
Как за пять лет в два раза сократить долю рынка своей компании, знает бывший президент Yahoo! Марисса Майер. Управляя 11 тыс. сотрудников, она обсуждала с подчиненными все, вплоть до дизайна иконок в приложениях. Игра в демократию стоила некогда крупнейшей интернет-компании независимости: в 2017 году провайдер беспроводной связиVerizon Communications выкупил ключевые активы поисковика.
8,9 трлн долларов стоили работодателям равнодушие и невовлеченность персонала в 2023 году
Диктатура в управлении – тоже не выход, она приводит к отстраненности специалистов. По последним данным Gallup, равнодушие и невовлеченность персонала в 2023 годуобошлась работодателям в 8,9 трлн долларов, или 9% мирового ВВП.
В отдельных случаях самодурство руководителя и вовсе может стать мемом, которыйотталкивает от компании перспективные кадры. Именно это и произошло с CEO AT&TДжоном Стэнки, предложившим в начале августа 2025 года всем несогласным с политикойотказа от удаленки поискать другую работу. Служебная записка Джона Стэнкизавирусилась в интернете и стала символом «токсичного» лидерства.
Репутация CEO И ТОП-менеджера – это стратегический актив компании
«Репутация CEO и топ-менеджера как в бизнесе, так и в госуправлении – это не вопрос тщеславия, а стратегический актив компании или государства. Она напрямую влияет на доверие стейкхолдеров: акционеров, инвесторов, избирателей, сотрудников и клиентов. Репутация топа отражается на способности организации привлекать таланты, на переговорной силе с партнерами, готовности банков кредитовать бизнес, а также на лояльности общества», – говорит корпоративный советник, эксперт по коммуникационному менеджменту и стратегическим коммуникациям в госсекторе и бизнесе Мадина Малова.
С экспертом согласен управляющий партнер консалтинговой группы «2Б Диалог» БорисБогоутдинов, который отмечает, что основная характеристика цифровой эпохи – открытость.
«Интернет и иные технологии позволяют людям получать практически любуюинтересующую их информацию. Поэтому руководители не могут оставаться в тени, ихреноме тесно связано с репутацией возглавляемых ими компаний», – отмечает он.
Особенно важна роль личности, по мнению эксперта, в таких сферах, как финансы, IT, здравоохранение и образование.
По словам генерального директора компании Quasar Сергея Лахина, уверенность команды в компетенции CEO мотивирует сотрудников и делает их более лояльными и продуктивными, а сильная репутация позволяет смягчать последствия скандалов или неудач. Об этом же говорит Борис Богоутдинов.
«Журналисты более благосклонны к организациям, возглавляемым известными и уважаемыми людьми. Корреспонденты охотнее освещают работу управленцев с хорошим реноме, а при возникновении кризисных ситуаций не спешат навешивать ярлыки», – отмечает он.
Репутация CEO может как вытащить, так и убить компанию. Именно это и произошло с одним из самых дорогих «единорогов» – стартапом WeWork. Харизматичный сооснователь сети коворкингов Адам Нойманн выбрал экзотическую корпоративную культуру: в офисе WeWork всегда была в доступе текила, а совещания проводились сугубо 18-го числа каждого месяца – в священную цифру по каббале, которую исповедовал Адам. До поры до времени о странностях сооснователя компании ходили легенды на рынке, но не просачивались в СМИ. Первым «гвоздем в крышку гроба» WeWork стала публикация The Wall Street Journal, в которой журналисты рассказали о путешествии Адама в Израиль, во время которого в арендованном бизнес-джете экипаж нашел запас марихуаны и отказался совершать обратный рейс из Израиля в Америку. Впечатленные информацией акционеры начали присматриваться к финансовым показателям WeWork и обнаружили убытки.
«Единорог» – стартап, получивший рыночную оценку стоимостив размере свыше 1 млрддолларов.
РЕНОМЕ ДОРОЖЕ ДЕНЕГ
«Репутация – это валюта доверия внутри компании и на рынке. Для команды руководительс крепкой репутацией – опора и ориентир. Если он пользуется уважением, сотрудники открыты к диалогу, проекты реализуются быстрее и с меньшими рисками. Для бизнеса этогарантия стабильности взаимодействия, новых партнерств и внутренней мотивации. Потеря репутации, напротив, разрушает коммуникации и парализует решения», – говорит CEO и основатель группы компаний NOVASMART Александр Корчмарик.
Страх показаться некомпетентным побуждает руководителей игнорировать советы, в то время как полное отсутствие этой боязни приводит к тому, что топ-менеджер слишком часто обращается за помощью. В обоих случаях это чревато ошибками.
Непринятие критики ведет к однобокому принятию решений и провалам
Как считает управляющий RTM Group Евгений Царев, когда руководитель думает о своей репутации в глазах подчиненных больше, чем о развитии компании, возрастает цена принятия решений и падает их скорость: линейный руководитель и сам не может отдатьраспоряжение, и никак не дождется решения от топа. Как итог – задача не решается в принципе.
«Типичный кейс – CEO боится выглядеть некомпетентным, игнорирует критику и советы, что ведет к однобокому принятию решений и провалам (например, запуск провального продукта без проверки гипотез)», – говорит Александр Корчмарик.
Мадина Малова рассказывает, какую цену платят компании за нежелание CEOприслушиваться к команде. В 2015 году авиакомпания «Трансаэро» оказалась не в состоянии обслуживать кредит в 250 млрд рублей.
«Пока долги авиакомпании росли, руководство занималось увеличением стоимости бренда, покупкой крупных лайнеров и наращиванием масштабов деятельности. Финансовый блокпредупреждал о кризисе, но топ-менеджмент игнорировал тревожные данные, предпочитая поддерживать образ растущей международной авиакомпании. Кризис в 2015 году и банкротство в 2017-м стали уроком неэффективной управленческой политики. Руководители так боялись показаться «слабыми менеджерами», что создали культуру молчания и страха, где критика воспринималась как предательство», – говорит эксперт.
Однако не самая благоприятная ситуация в компании складывается и когда руководитель советуется по любому поводу. Если руководитель чрезмерно открыт для советов и при этом не «фильтрует» информацию, он рискует потерять авторитет и создает хаос в управлении. Пример – топ-менеджер, который слушает каждого и постоянно меняет стратегию, что ведет к дезориентации команды. Это часто происходит из-за внутренней неуверенности или попытки угодить всем. В результате проводятся постоянные совещания.
«Когда совместно принимаются решения, ведутся обсуждения, роль руководителя приэтом размывается, – считает Евгений Царев. – Некоторым кажется, что это демонстрация демократизма и признак «бирюзовости» компании. А на деле это не так. Отсутствиечеткого разделения ответственности тоже повышает цену принятия решений, компании находятся в состоянии постоянных совещаний, которые просто не имеют смысла».
«Бирюзовая компания» – это организация, в которой отсутствует жесткая иерархия, а управление строится на доверии, саморегулировании и общих ценностях. Термин «бирюзовая компания» впервые появился в книге бизнес-консультанта Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», опубликованной в 2014 году. Лалу изучил множество компаний, которые отказались от традиционных иерархических структур в пользу более органичных и человекоцентричных моделей. По его теории, «бирюзовый» уровеньпредставляет собой высшую стадию организационного развития, которую он назвал «эволюционной целью».
Одной из самых известных «бирюзовых компаний» в России РБК и другие СМИ называли «ВкусВилл».
«Развивалась она как очень открытый и интересный проект. Масса простых горизонтальных и вертикальных связей, масса коллективных решений. Но в итоге компания все равно пришла к практически классической системе управления с понятной вертикалью, – говорит Евгений Царев. – И сформировалась она в таком виде неслучайно. Это была реакция системы на вызовы, с которыми столкнулся «ВкусВилл» (падение прибыли и стагнация. – Прим. ред.)».
Контент-директор сервиса для продвижения экспертов в СМИ Pressfeed Валерия Ферцерсчитает, что оптимальный баланс – понимать, где важно советоваться с командой, а гдерешения должны оставаться за топ-менеджером. Например, обсуждать стоит внутренниепроцессы и кейсы работы с клиентами. А стратегические решения, бюджет, юридические вопросы лучше оставить на откуп топ-менеджменту. Инструментами для обсуждения, по мнению Валерии Ферцер, могут стать короткие встречи по конкретным проектам, мини-дашборды с идеями и данными, внутренний комитет доверенных сотрудников.
Дашборд (от англ. dashboard – «приборная панель») – инструмент визуализации данных, который отображает ключевые метрики (объем продаж, уровень конверсии, динамика дохода и т. д.) на одном экране.
Категорически не стоит выносить на обсуждение личные переживания, конфликты или вопросы, выходящие за рамки компетенций команды, считает основатель проекта BrandCast 360 Айса Сарангова. Она советует обсуждать с коллегами рабочие процессы, улучшения, инструменты, новые идеи, анализ конкурентов, оптимизацию работы. Это помогает найти оптимальное решение и укрепляет командный дух.
С ней согласен Александр Корчмарик. По его словам, можно и нужно вовлекать команду в стратегические сессии, но нельзя обсуждать кадровые назначения и финансовыепоказатели без уточнения их конфиденциальности. Эти темы требуют ответственности и защищенности информации, а также влияют на стабильность компании и бизнес-процессы.
Репутация – это валюта доверия внутри компании и на рынке
ТРИ КРУГА
Легенда бизнеса, основатель Apple Стив Джобс считал, что великие дела в бизнесе никогда не совершаются одним человеком, их совершает команда. По мнению Мадины Маловой, лучше использовать три круга принятия взвешенных решений.
Первый круг – стратегическое ядро. Это видение развития компании, ее цель, ключевые назначения, принципиальные ценности. Здесь лидер должен демонстрировать уверенность и принимать решения самостоятельно. Когда Стив Джобс вернулся в Apple, он сократил продуктовую линейку с десятков позиций до четырех – и этим спас компанию. Максимум, что здесь допустимо, – конфиденциальные консультации с советом директоров, а в госсекторе – с лицами, принимающими решение, в стратегических ведомствах.
Второй круг – операционные решения с высокими ставками. Крупные инвестиции, запуск продуктов, выход на новые рынки. Здесь эффективны консультации с командой, однако финальное решение остается за руководителем.
Хороший пример – действия Алана Муллали в Ford в 2006 году. Компания теряла 17 млрд долларов в год. Муллали внедрил систему цветовых отчетов: зеленый – все хорошо,желтый – новые проблемы, красный – проблемы, требующие немедленного реагирования. Первые недели все показывали зеленый. Тогда CEO сам представил «красные» проблемы из своей зоны и публично поблагодарил Марка Филдса – первого топ-менеджера, показавшего красным реальные трудности. Это изменило всю культуру компании. За несколько лет компания Ford из убыточной стала прибыльной, а в 2008 году единственнаяиз «большой тройки» американских автопроизводителей пережила кризис без господдержки.
Третий круг – узкоспециализированная экспертиза. IT‑архитектура, юридическиетонкости, сложная отраслевая специфика. Здесь попытка руководителя изобразитьэкспертность или узкоспециализированную компетентность может навредить. Решения в узкоспециализированной плоскости следует делегировать профильным экспертам,поставив им четкие KPI. Помните правило «20% времени» в Google? Благодаря тому что
инженерам компании разрешали тратить пятую часть рабочего времени на личныепроекты, появились Gmail, Google News и AdSense.
Татьяна Бакальчук из Wildberries формулирует свое CEO‑кредо так: «Бизнес не должен ассоциироваться только с одним управленцем. Когда вы замыкаете все на себе, с вашим отсутствием компания превращается в хаос». По словам одной из самых богатых женщинРоссии, хороший руководитель – тот, чья воля не ощущается. Тогда можно выраститькоманду, способную принимать решения самостоятельно.
Сергей Лахин считает, что с подчиненными можно и нужно советоваться при принятии операционных решений и оценке рисков. Но не стоит обсуждать стратегические кадровые решения – увольнения, назначения на ключевые должности, конфиденциальные финансовые показатели – слишком широкий круг советчиков может привести к утечке информации. А при наступлении кризисов в бизнесе или стране руководитель не должен показывать неуверенность перед сотрудниками.
Недавние эксперименты в Гарвардской школе бизнеса показали, что человек,обращающийся за советом при решении сложной задачи, выглядит в глазах других не незнайкой, а, напротив, более ответственным и компетентным. Люди склонныпреувеличивать негативные последствия обращения за советом и недооценивать его преимущества. В действительности обмен мнениями способствует распространению знаний и информации, а также укрепляет отношения в коллективе. Настоящаярепутационная катастрофа в компании наступает не тогда, когда лидер просит совета, а когда он притворяется, что знает все ответы. Чем дольше CEO обманывает себя, акционеров, сотрудников, не прислушиваясь ни к чьему мнению, тем выше цена, которую за это придется заплатить.
Чек-лист для принятия взвешенных решений
Прежде чем утвердить решение, честно ответьте себе на 5 вопросов:• Есть ли в моей команде эксперты, чье мнение по этой теме критически важно? Еслида, выслушайте их. Но помните, что финальное решение и ответственность за него остаются за вами.• Смогу ли я объяснить логику своего решения своим сотрудникам и акционерам? Еслиприходится что-то скрывать или приукрашивать, это серьезный сигнал о потенциальных репутационных и бизнес-рисках.• Каковы будут финансовые и операционные последствия, если я ошибусь? Если последствия невелики и обратимы, действуйте смело. Если убытки будутзначительными, запросите дополнительные данные и проведите тестированиегипотезы.• Насколько эффективна моя система раннего предупреждения о рисках? Убедитесь, что плохие новости доходят до вас быстрее, чем до конкурентов. Регулярнопроводите анонимные опросы сотрудников о ключевых рисках.• Что важнее – доказать свою правоту сегодня или обеспечить долгосрочный успехкомпании? История Lehman Brothers – жесткое напоминание тому, кто выбирает первое. После банкротства Lehman акции многих компаний упали. Например,индекс Dow Jones потерял более 500 пунктов в один день.
Изображение на обложке сгенерировано с помощью нейросети Midjourney