На ваш взгляд, цифровизация – это соратник или конкурент для сотрудника в частности и человеческого капитала в целом?
Цифровизация – это точно не угроза, а инструмент, который усиливает потенциал сотрудников. Но технологии без человека – просто код. Например, как вы докажете эффективность вложения в цифровизацию? В то же время ROI по расходам на персонал можно рассчитать через конкретные метрики. Например, можно посчитать, какой ROI от обучения через соотношение инвестиций (затрат) в развитие сотрудников к росту производительности сотрудников и, как следствие, росту дохода на сотрудника. Аналогично можно рассчитать эффективность роста расходов на программу благополучия или систему мотивации сотрудников. Цифровизация – это еще один инструмент повышения эффективности, влияние которого предстоит научиться оценивать.
ROI (Return on Investment) – показатель, определяющий возвратность инвестиций во что-либо. Он измеряет доходность или убыточность вложений относительно их первоначальной стоимости.
Получается, цифровизация скорее дополняет человеческий капитал?
Именно так, хотя часто можно услышать расхожую фразу, что искусственный интеллект в компаниях заменит человеческий капитал технологическим. Вместе человек и цифровой помощник могут создавать по-настоящему работающие решения. Например, если мы говорим о клиентской лояльности, алгоритм предложит клиенту продукт на основе данных, но только человек поймет эмоции, сомнения и неочевидные потребности клиента. Искусственный интеллект может хорошо оптимизировать процессы, но креативные решения для внедрения инноваций создают именно люди. В управлении рисками нейросети анализируют мошеннические схемы, но опытный риск-менеджер видит «серые» паттерны, которые алгоритм может посчитать нормой.
В кризисных ситуациях люди тоже ищут не чат-бота, а эксперта, который скажет: «Я разберусь». Главное отличие человека – способность доверять. Клиент простит сбой в приложении, но не простит равнодушия.
В ПСБ большая часть наших идей по новым продуктам и процессам рождаются на кросс-функциональных сессиях, а не в Big Data.
Если согласиться, что люди – это капитал, то как измерить его «амортизацию» или «обесценивание»? Можно ли, например, рассчитать реальные издержки бизнеса от профессионального выгорания или массового устаревания навыков?
Здесь абсолютно верно использовать финансовую терминологию. Если люди – наш ключевой актив, то мы обязаны учитывать его «износ» и управлять этим риском. «Амортизация» человеческого капитала – это не метафора, а реальность, которую можно и нужно измерять. Я бы выделила несколько ключевых направлений и связанных с ними метрик. Главным образом – «амортизацию» из-за выгорания.
Одной из основных прямых издержек здесь будет текучесть кадров. Стоимость замены одного сотрудника может составлять 50–200% его годового оклада в зависимости от позиции. Сюда входят рекрутинг, адаптация, потеря производительности на время поиска и вхождения в роль нового сотрудника.
Вообще, выгорание – достаточно частая причина ухода. Если в отделе с 50 сотрудниками выгорание увеличило текучесть с 10 до 20%, а средняя стоимость замены сотрудника – 1 млн рублей, то дополнительные издержки только на замену ушедших сотрудников составят 5 млн рублей в год.
Выгорание также ведет к снижению производительности. Выгоревший сотрудник работает на 50–70% от своего потенциала. Если его вклад в прибыль или предотвращение убытков оценивался, скажем, в 2 млн рублей в год, а теперь он приносит только 1 млн, потеря составляет 1 млн рублей на сотрудника. В целом по банку собирать это сложно, но можно, например, по отделам с высоким риском выгорания – кол-центрам, операционным блокам, департаментам продаж.
Рост ошибок и снижение качества работы – еще один вид прямых издержек. В банке ошибки стоят дорого. Это могут быть прямые финансовые потери, репутационный ущерб, штрафы от регулятора и прочее. Установить взаимосвязь между количеством ошибок и состоянием сотрудника – выгорел он, устал или находится в стрессе – задача руководителя. Мы в том числе учим руководителей, как управлять своим ресурсным состоянием и состоянием команды.
И, конечно, нельзя забывать про больничные и абсентеизм. Сюда входят прямые затраты на оплату больничных и потери от отсутствия сотрудника. Выгорание часто «маскируется» под простуды.
Абсентеизм – коэффициент, который помогает оценить уровень отсутствия сотрудников на работе. Различают явный абсентеизм, когда сотрудник физически не находится на рабочем месте по любой причине, и скрытый абсентеизм, когда сотрудник находится на рабочем месте, но эффективность его труда крайне низкая.
При этом здесь также кроются и косвенные издержки для бизнеса?
Да, разумеется. Такие издержки более коварные, их не видно сразу, но они, как правило, выше прямых издержек, а исправить их сложнее.
Снижение вовлеченности – не всегда заметный, но крайне неприятный вид косвенных издержек. Он измеряется через регулярные ежегодные опросы. Как показывают исследования, низкая вовлеченность коррелирует с падением NPS клиентов, обслуживаемых этим сотрудником или отделом. Снижение NPS на 10 пунктов может означать соответствующую, а зачастую и выше потерю доходов от лояльных клиентов.
Также нельзя забывать о потере инновационного потенциала. Выгоревшая команда не генерирует идеи. Это станет очевидно, если сравнить количество реализованных улучшений или инноваций от «здоровых» и «проблемных» команд.
Нередко на снижение работоспособности в коллективе также влияет токсичность среды. Выгорание заразно. Оно увеличивает время на разрешение конфликтов, снижает готовность к сотрудничеству. Это напрямую влияет на производительность труда и производительность процессов.
Вовлеченность – физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше, достигать результатов. Вовлеченность критически важна для успеха организации, так как сотрудник мотивирован не просто выполнять работу, а превосходить ожидания и, как следствие, помогать организации перевыполнять свои цели.
NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности, который определяет, насколько существующие клиенты довольны полученными услугами и опробованными продуктами и готовы посоветовать компанию своим знакомым.
Что еще важно учитывать при работе с сотрудниками?
«Обесценивание» из-за устаревания знаний и навыков.
Диагностика дефицита компетенций – это основа управления знаниями в любой компании. Мы в банке регулярно актуализируем ключевые навыки, необходимые для каждой роли сейчас и через 1–5 лет, учитывая цифровые тренды, новые регуляторные требования, стратегию банка и не только. Затем сравниваем с актуальными навыками сотрудников. Процент позиций с критическим гэпом – ключевой индикатор риска обесценивания человеческого капитала. К критическому значению мы относим свыше 30% сотрудников в коллективе или департаменте, не соответствующих нужным знаниям и навыкам.
Что вы делаете с полученными данными об «амортизации» и «обесценивании» человеческого капитала?
Эти данные не просто отчетность. Это основа для инвестиций в «ремонт» и «модернизацию» нашего человеческого капитала. Для них мы используем несколько специализированных инструментов.
Во-первых, таргетированные программы Well-being. Они идут у нас не как «бонус», а как инструмент снижения издержек выгорания. Эффективность таких мер можно оценивать по динамике разных метрик: снижению текучки, росту вовлеченности, снижению ошибок.
Во-вторых, индивидуальные планы развития (ИПР) и непрерывное обучение. Здесь мы фокусируемся на закрытии критических разрывов в компетенциях. В данном случае ROI можно считать как отношение прироста производительности к стоимости обучения.
В‑третьих, программы переподготовки и внутренней мобильности. Чтобы «реанимировать» человеческий капитал, чьи текущие навыки стремительно обесцениваются, вместо дорогого найма с нуля. Например, у нас в ПСБ действует программа «Промпт инженер», по ней мы переобучили сотни сотрудников, которые уже сейчас могут использовать свои новые знания. Или программа кадрового резерва, по которой уже подготовлены сотрудники и есть прецеденты внутренней релокации в другой город на более высокую позицию. Подобные программы сохраняют лояльность сотрудников, и это дешевле, чем нанять таких же специалистов с рынка.
«Амортизация» человеческого капитала – управляемый процесс. Измеряя ее, мы переводим разговор из области философии в плоскость конкретных бизнес-решений и обоснованных инвестиций в людей. Не инвестировать в поддержание этого актива – значит сознательно допускать его обесценивание и нести реальные, измеримые финансовые потери.
Где вы видите главный системный вызов для человеческого капитала в российском бизнесе прямо сейчас? Это выгорание, токсичность, скорость изменений или что-то иное?
Все перечисленное – симптомы, а не корень проблемы. На мой взгляд, главный вызов – это системная базовая хрупкость управленческой культуры на фоне современной турбулентности. У этого вызова есть несколько составляющих.
Для начала мы имеем кризис «старой» управленческой парадигмы. Многие компании, особенно крупные, с историей, до сих пор работают на модели «командования и контроля». В условиях кадрового дефицита, санкционного давления и необходимости гибкости этот подход стал токсичным катализатором. Он прямо порождает массовое выгорание среднего звена и тотальную «инициативную паузу», когда страх ошибки и вертикальное принятие решений убивают главные конкурентные преимущества человека – креативность и проактивность.
Помимо этого, заметен разрыв между декларируемыми ценностями и реальной практикой, особенно в оценке и вознаграждении. Компании много говорят о гибкости, человекоцентричности, digital-first, но KPI и бонусы часто завязаны на устаревшие, «железобетонные» показатели, которые точно выполняемы и не учитывают сложность новых задач или необходимость экспериментов. Ценят только сиюминутный результат, а не развитие навыков будущего или построение устойчивых команд. В то же время формальное внедрение модных практик типа Agile или Scrum проводится без изменения культуры управления. Это создает цинизм и сопротивление. Я даже слышала такое название – «Agile-театр», когда вроде и стендапы проводятся, и все модные роли есть – те же скрам-мастер и тимлид, но решения все равно принимаются единолично в кабинете.
Третье – сейчас заметен «цифровой разрыв» в компетенциях самих руководителей. Скорость изменений – это вызов, но ключевая проблема в том, что многие опытные лидеры не успевают перестроиться. Они могут блестяще разбираться в традиционных финансовых рисках, но не понимают логики данных, не умеют управлять гибридными командами или создавать психологически безопасную среду для экспериментов. Это создает «бутылочное горлышко» для развития всего человеческого капитала организации.
И что же делать, чтобы изменить ситуацию?
Выстраивать фокус на перезагрузку менеджмента.
Первым делом нужен серьезный пересмотр системы оценки и мотивации руководителей. Здесь можно включать метрики по развитию команды, удержанию талантов, успешности внедренных инноваций. На мой взгляд, не менее 25% бонуса руководителей должны зависеть от этих «человеческих» KPI.
Также необходимы массовые инвестиции в переподготовку (reskilling) самих лидеров. Не только в digital-грамотность, но и в эмоциональный интеллект, коучинг, лидерство. Одним элементом этой системы должна стать оценка 360 – руководители должны знать, какими их видят не только их боссы, но и подчиненные, коллеги, партнеры.
Не менее важно делегирование реальных полномочий и принятия рисков. Разрешите уже командам экспериментировать в четких «песочницах». Например, в разработке новых клиентских сервисов кросс-функциональные команды должны иметь бюджет и отвечать за результат, а не просто исполнять приказы.
И последнее – необходимо начать борьбу с «культурой героя-одиночки». Поощрять не только индивидуальные достижения, но и умение выстраивать устойчивые системы и делиться знаниями. Для этой задачи может хорошо подойти платформа для обмена лучшими практиками с материальной мотивацией.
Суть главного вызова для человеческого капитала – не в людях, а в системе управления, которая не дает человеческому капиталу раскрыться. Пока мы не перестроим «операционную систему» лидерства, инвестиции в wellness-программы или курсы по Python будут лишь точечными «заплатками». Будущее – за организациями, где менеджмент – это не контроль, а служение команде и создание среды для роста.
Как сегодня меняется стратегия компаний по управлению человеческим капиталом? Стоит ли сместить акцент с «войны за таланты» на «выращивание и сохранение капитала» внутри компании или этот тренд уже давно существует?
Это не просто тренд – это стратегический императив, особенно в реалиях 2025 года. «Война за таланты» в ее классическом понимании – агрессивное переманивание дорогих «звезд» с рынка – стала не только разорительной, но и стратегически рискованной для устойчивости бизнеса.
В ПСБ мы совершаем осознанный сдвиг: от «охоты» к «культивации». Мы не отказываемся от внешнего найма, особенно для принципиально новых направлений, но сейчас четко осознаем, что большая часть фокуса и бюджета HR должны идти на внутренний капитал.
Мы рассматриваем человеческий капитал как возобновляемый ресурс, но только при условии постоянных «инвестиций в почву» – культуру, развитие, осмысленность. «Выращивание» не отменяет конкуренцию за талант, а делает ее осмысленной и устойчивой. В условиях турбулентности лояльный, адаптивный и растущий внутренний «пул» – главный страховой полис и источник конкурентного преимущества банка.
Одним из драйверов изменений, в том числе на рынке труда, называют искусственный интеллект (ИИ). Насколько остро стоит вопрос владения инструментами ИИ для HR в финансовом секторе?
Искусственный интеллект становится одним из ключевых факторов трансформации HR‑практик, формируя новую архитектуру управления талантами и вовлеченностью сотрудников. Его применение выходит далеко за рамки автоматизации рутинных операций и затрагивает стратегические аспекты – прогнозирование текучести, формирование кадрового резерва, разработку индивидуальных траекторий развития и мониторинг вовлеченности. Алгоритмы позволяют HR‑службам работать с большими массивами данных, выявлять скрытые закономерности и принимать решения, основанные на объективной аналитике, а не только на опыте и интуиции. Вместе с тем использование ИИ должно рассматриваться как инструмент расширения экспертизы специалистов по управлению персоналом, а не как угроза их роли в организации.
Искусственный интеллект – уже не футурология, а рабочий инструмент в бизнесе. Но подход к нему должен быть прагматичным, без истерик «роботы заменят всех» или «это просто мода».
Как искусственный интеллект влияет непосредственно на человеческий капитал?
В ПСБ мы видим несколько уровней влияния ИИ.
Первый – ИИ как навык, или «цифровая гигиена» для всех. Здесь я говорю не про замену, не про усиление. Мы не требуем от каждого сотрудника учить нейросети. Но умение работать с ИИ‑ассистентами, интерпретировать их выводы и ставить им корректные задачи становится базовой грамотностью, как работа с Excel или электронной почтой. Для многих ролей в банке это уже обязательный минимум.
В банковской сфере, где требования к компетенциям кандидатов и уровню клиентоориентированности особенно высоки, LLM‑инструменты могут стать важным элементом найма и адаптации. Например, языковые модели позволяют создавать симуляторы реальных клиентских ситуаций для подготовки кандидатов, автоматизировать обратную связь после онлайн-тестирования и даже формировать персонализированные рекомендации по развитию soft skills.
Важно подчеркнуть, что такие решения внедряются в защищенных контурах банка, поэтому персональные данные кандидатов и сотрудников остаются внутри корпоративной инфраструктуры и не передаются в открытые сети. Это обеспечивает соответствие требованиям информационной безопасности и регуляторов.
Согласно нашему прогнозу, через 2–3 года отсутствие навыка работы с ИИ‑инструментами в своей области будет восприниматься как неграмотность, аналогично незнанию Excel сегодня. Но «глубокое» знание ИИ, например, разработка моделей в рамках него, останется конкурентным преимуществом для спецролей.
LLM-инструменты (Large Language Model) – особый тип программ искусственного интеллекта, который умеет распознавать и генерировать текст. LLM-модели также умеют предсказывать события.
Какие еще уровни влияния искусственного интеллекта на человеческий капитал вы отмечаете?
ИИ как инструмент подбора. Это достаточно эффективный инструмент, но в нем важен человеческий контроль.
Для HR‑департаментов большие языковые модели открывают новые горизонты в управлении персоналом. Они могут анализировать открытые ответы сотрудников в опросах вовлеченности, классифицировать мотивационные факторы и выявлять скрытые риски текучести. На практике это выглядит как интеллектуальный ассистент, который на основе анализа текстов формирует отчеты о состоянии корпоративной культуры или выявляет департаменты с высоким уровнем выгорания. При этом традиционные методы – экспертные интервью, фасилитация командных встреч – остаются ключевыми для качественной интерпретации данных, подтверждая ценность «человеческого фильтра» в работе с результатами ИИ.
Как ПСБ использует искусственный интеллект в HR?
ПСБ активно использует автоматизацию в HR и начинает внедрять ИИ. В рекрутинге мы планируем как минимум две роли для искусственного интеллекта.
Одна из них – первичный скрининг резюме на массовые вакансии, когда алгоритмы анализируют резюме по заданным параметрам, например, по ключевым навыкам и опыту, сокращая время рекрутера на рутинный отбор.
Вторая роль – чат-боты для кандидатов. На этапе получения оффера виртуальные ассистенты отвечают на типовые вопросы о вакансиях и возможностях развития в банке. И все это 24/7.
Есть что-то, что вы никогда не поручите искусственному интеллекту?
ИИ в ПСБ точно не будет делать три вещи: проводить финальные интервью и принимать кадровые решения, оценивать «мягкие» навыки – такие как эмпатия, креативность, этика, это прерогатива человека, а также использовать сомнительные технологии анализа эмоций по видео или тону голоса.
Наш принцип: ИИ – для оптимизации рутины и анализа данных, человек – для оценки потенциала и культурного соответствия.
Баланс между технологиями и традиционными практиками – ключ к успешному развитию корпоративной культуры. Без ИИ HR‑процессы рискуют оставаться избыточно затратными и менее гибкими, особенно в условиях масштабных структурных изменений. С другой стороны, чрезмерная автоматизация без учета человеческого фактора может привести к формализации взаимодействий и снижению уровня доверия сотрудников к компании. Оптимальная модель – это интеграция ИИ в процесс принятия решений с сохранением роли человека как гаранта этичности, корпоративных ценностей и стратегической устойчивости.
«Черный лебедь» – трудно прогнозируемое и редко встречающееся событие, наступление которого в итоге кажется вполне логичным при анализе имеющихся условий.
Говоря о будущем, какие уникальные человеческие компетенции станут критически важными для успеха в финансовом секторе на горизонте 5–10 лет и почему именно они будут «в дефиците»?
Цифровая трансформация и ИИ не отменяют, а гиперболизируют ценность сугубо человеческих качеств. К 2030 году алгоритмы возьмут на себя до 80% рутинных операций и аналитики. Но именно это сделает следующие компетенции не просто важными, а стратегически дефицитными и критичными для выживания бизнеса.
Первое – «контекстный интеллект» и системное критическое мышление. Это способность видеть картину целиком, понимать скрытые взаимосвязи между экономическими, политическими, социальными и технологическими трендами. Умение задавать неочевидные вопросы, типа «А что, если?..», выявлять слепые зоны данных, оценивать долгосрочные последствия решений в условиях неопределенности.
Алгоритмы блестяще анализируют прошлые данные, но беспомощны перед «черными лебедями» и сложными неочевидными причинно-следственными цепочками. Успешный бизнес будущего требует не просто анализа рисков, а предвидения системных кризисов и возможностей. Но этому почти не учат в вузах. Такое умение развивается только через глубокий собственный опыт, междисциплинарные знания и способность к абстракции, которая в принципе редко у кого встречается.
Второе – «этический компас» и управление ценностными дилеммами. Это способность принимать решения в «серых зонах», где закон, технологии, особенно ИИ, и бизнес-интересы вступают в противоречие с общественным благом, приватностью, справедливостью. Например, как использовать данные клиента без нарушения доверия? Где грань между персонализацией и манипуляцией?
Репутационные риски в эпоху соцсетей и гипертранспарентности становятся фатальными. Доверие – новая валюта финансового сектора. Алгоритмы не несут моральной ответственности, в отличие от людей.
У многих компаний есть свои формальные кодексы этики, но это лишь основа. Настоящее мастерство – в применении данных принципов к уникальным, не прописанным в правилах ситуациям. Оно требует зрелости, смелости и глубокой интеграции ценностей в ДНК сотрудника.
Третье – «гибридное творчество». Это не «креативность ради креативности», а способность синтезировать идеи из несвязанных областей. Например, одновременно из финансов, биологии, искусства и антропологии. После синтеза необходимо уметь превращать идеи в жизнеспособные бизнес-решения, новые продукты или модели обслуживания. Сюда также входит умение использовать ИИ как «соавтора» для генерации идей, но финальный отбор и шлифовку давать человеку.
Почему это критично важно? Конкуренция уже скоро сместится в область уникального клиентского опыта и прорывных финансовых сервисов. Поэтапные улучшения обеспечат ИИ и автоматизация, а прорывы останутся за «людьми-синтезаторами».
Традиционное образование и корпоративные системы убивают междисциплинарное мышление. Требуется любознательность, терпимость к неопределенности, а также среды, где и поощряются «сумасшедшие» идеи.
Алгоритмы в итоге станут быстрее и умнее, это факт, но исключительно человеческая способность задавать смыслы, брать ответственность за сложные моральные выборы, видеть неочевидные связи и создавать эмоциональную ценность станет главным активом банка будущего.
Как обучают в ПСБ
В ПСБ действует комплексная система обучения, привязанная к жизненному циклу работы сотрудника в банке – от этапа онбординга до «развития на опережение». Каждый из этапов, который проходит сотрудник в рамках системы, включает набор КПЭ (ключевых показателей эффективности) – от сроков выхода на производительность и сокращения текучки в первые три месяца до формирования новых навыков, позволяющих решать стратегические задачи и формировать «компетенции будущего».
Совершенствование образовательной системы – одна из стратегических задач ПСБ. Стратегия включает мероприятия, направленные на развитие компетенций фокусных для ПСБ групп, таких как «Фронт», «ОПК» и «Цифровые таланты», а также мероприятия, направленные на развитие «цифровых», «управленческих» компетенций, и мероприятия, направленные на оптимизацию и совершенствование инструментов самой системы обучения.
Инициативы, разрабатываемые в рамках системы обучения, «заточены» на бизнес-эффект и имеют привязку к стратегическим КПЭ.
Автоматизированная система адаптации «Фронта» отвечает за повышение показателей продуктивности и снижение текучести в первые три месяца.
Программа для новых руководителей «Движение вверх» направлена на сокращение сроков адаптации в новой должности и сроков достижения целевых бизнес-показателей.
Экосистема развития и оценки руководителей «Горизонты лидера» позволяет выстроить индивидуальную обучающую траекторию для каждого из нескольких тысяч руководителей ПСБ на основе оценки ключевых компетенций и реализовать ее в течение девяти месяцев с помощью различных инструментов: тренингов, коучинга, дистанционных курсов, мастер-майндов. В 2025 году отдельный трек посвящен цифровым навыкам.
Программа стажировок «ПСБ Драйв» влияет на рост доли молодых сотрудников в контуре банка в условиях растущего дефицита кадров.
«Школы цифровых ролей» направлены на сокращение сроков и повышение качества реализации цифровых проектов.
Помимо программ, внедряются новые форматы и инструменты обучения: например, виртуальные тренажеры, рекомендательные сервисы и т. д.
Понимая востребованность банка в развитии на опережение, эксперты также внедряют новые, более удобные площадки для обучения, развивают сообщества.
Так, с целью повышения вовлеченности и осведомленности сотрудников о возможностях обучения запущен канал «Проразвитие». На данный момент на канале уже более 5,5 тыс. участников. Помимо регулярных новостей, на площадке «Проразвитие» запускаются образовательные и карьерные активности.
Для повышения доли внутренних перемещений запущен раздел «Карьера» с возможностью пройти диагностику и получить индивидуальную консультацию от эксперта.
С целью сохранения и обмена знаниями внутри ПСБ развиваются экспертные сообщества. Более трех лет существует «Клуб цифровизаторов» с регулярными очными встречами экспертов в области цифровой трансформации. Проводится «Спикерский клуб», в котором участники регулярно отрабатывают навыки публичных выступлений. В 2025 году создано сообщество агентов влияния «Драйверы развития», направленное на формирование у участников креативного и стратегического мышления, навыков проектного управления, персонального лидерства, маркетинга и т. д.
Изображение на обложке — Фотография из архива пресс-службы ПСБ