Практика классических рабочих совещаний, когда в переговорной комнате собирается в среднем до 10 человек для обсуждения важных вопросов, привычна и обыденна. Как правило, участники такого процесса выслушивают выступление по теме, подготовленное одним или несколькими его инициаторами, а затем обмениваются мнениями и голосуют за или против принятия инициативы. Среди плюсов такого подхода – отсутствие необходимости покидать «зону комфорта», из минусов – рассеивание внимания, когда через пять минут доклада участники начинают отвлекаться: кто на собственные мысли, кто на телефон. Но главное – недостаток альтернативных идей. А ведь разнообразие мнений по каждому вопросу может быть гораздо шире, чем за или против одной-двух предложенных версий развития событий. Порой самым действенным может оказаться нестандарное решение, искать которое лучше всего сообща.
Принцип действия
«Редкий представитель корпоративного мира не сталкивался с культурой обыденных групповых совещаний – громоздких, как съезд народных депутатов, и запутанных, как Кносский лабиринт, – рассказывает специалист по корпоративным коммуникациям CUSTIS Владислав Марков. – Выездные стратегические сессии, деловые игры, пленарные заседания по вопросам развития – все это организуется с благородной целью принять важное и разделяемое всеми решение, но на деле напоминает неоконченный фильм». Новое направление на стыке менеджмента, психологии и педагогики должно помочь наладить действительно эффективную командную работу.
Записки фасилитатора, кейс первый
«Для того, чтобы тренинги возымели действие, нужно правильно ставить цели. Но не всегда это получается с первого раза. Так, однажды нас пригласили в известную компанию для разработки ценностей. «Мы хотим понять, в какой культуре, системе координат мы живем, что нас объединяет», – сформулировало руководство организации свой запрос.
В сессии участвовала команда топ-менеджеров. А затем в корпоративном журнале и на сайте компании начали регулярно выходить материалы о ценностях, которые удалось обозначить во время встречи. Но рядовые сотрудники не понимали, к чему их призывают – ведь они не присутствовали при обсуждении! Когда стало очевидно, что ценности в компании формально есть, а коллектив не понимает, что это за наборы слов, команда топ-менеджеров приняла решение организовать фасилитацию и для них, чтобы каждый сотрудник компании пропустил ценности через себя и понял, чем они помогают компании в целом.
В процессе общения большинству участников встречи сложно было говорить про чувства и этическую сторону взаимодействия в корпоративной среде, поскольку в этой компании привыкли обсуждать между собой только рабочие обязанности. Задаем простой вопрос: «Как вы проявляете друг к другу уважение помимо того, что здороваетесь?». Задумались. И только через два часа, после долгих бесед, осознали, зачем все это нужно. Приняли поведенческие индикаторы, с помощью которых теперь взаимодействуют для достижения целей. Медленно, но верно интегрируют их в рабочую среду. Для того, чтобы процесс пошел, людей пришлось окунуть в воображаемую ситуацию, чтобы они прочувствовали ее и себя в ней. Методом обычного совещания этого было бы не достичь».
Фасилитация (от facilitate – облегчать, помогать, способствовать – англ.) – способ найти решение конкретной проблемы методом коллективного обсуждения, где каждый голос будет услышан, а руководитель действует не директивно, а включается в полемику.
«Методика зародилась в Америке в 1980-х годах, – рассказывает бизнес-тренер, фасилитатор Мария Бикина. – В те времена на предприятиях, где трудилось более 1000 человек, выступали топ-менеджеры с обстоятельными докладами, а потом предлагали высказывать идеи рабочим. В этот момент в здании наступала гробовая тишина. Но стоило людям отправиться в столовую или курилку, как у них за 15 минут рождалось решение, к которому руководители не могли прийти за полтора часа совещания. Постепенно американские топ-менеджеры поняли, что традиционный формат коллективных собраний не работает в случаях, когда нужно генерировать идеи и искать решения проблем. Прибавьте к этому экономический «эффект» от таких встреч в виде потерянных рабочих часов и как следствие – десятков и сотен тысяч долларов».
Пунктуальные немцы проанализировали, обобщили и, что самое главное, описали методики американцев. Сегодня мы знаем эти методики под названиями «Открытое пространство» (автор Харрисон Оуэн), «Поиск будущего, или Форсайт» (Марвин Вайсборд), «Мировое кафе» (Хуанита Браун и Дэвид Айзекс), «Признательное исследование» (Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни).
Мягкий штурм
В нашей стране урегулированы вопросы выпуска одной из разновидностей финансовых инструментов устойчивого развития – «зеленых» и «социальных» облигаций. В декабре 2019 года Банк России утвердил новое положение «О стандартах эмиссии ценных бумаг», включив в него отдельные главы, посвященные выпуску целевых облигаций для решения экологических и социальных проблем. Денежные средства от их размещения направляются на цели, связанные с финансированием и (или) рефинансированием экологических или социальных проектов, причем тех, которые соответствуют всемирно признанным принципам и стандартам ESG-финансирования. Владельцы облигаций получают право требовать их досрочного погашения в случае нецелевого использования средств.
Чем же фасилитация отличается от мозгового штурма? Ведь в обоих случаях участники беседы предлагают идеи и выбирают наиболее интересные из них.
Отличия есть. В случае классического мозгового штурма победить может идея прирожденного оратора: человека, который лучше других умеет «продавать». Даже в психологически комфортных условиях при отсутствии грамотной модерации участники разговора зачастую не в состоянии сами переключиться с дивергентного мышления (когда необходимо сначала набросать максимальное количество идей) на конвергентное (чтобы отсеять нежизнеспособное, вычленить нужное и найти несколько оптимальных вариантов или один-единственный, который быстрее других приведет к результату).
Фасилитация способствует системному обмену информацией, необходимой для принятия тактических и стратегических решений. Позволяет найти, оценить и внедрить прорывные идеи в сжатые сроки. Формирует единую картину восприятия компании и точек роста акционерами, топ-менеджерами, сотрудниками, а также существенно повышает вовлеченность участников во все рабочие процессы.
В фасилитации же применяется несколько иной подход: за определенное время каждый должен предложить определенное количество решений. Причем их число может показаться неоправданно завышенным – но это и есть главная задача: стимулировать в человеке креативное мышление, которое появляется только после того, как отработаны стандартные, традиционные подходы. Такие методы позволяют решать множество задач. Фасилитация отлично помогает при разработке и запуске новых проектов и процессов, поиске прорывных решений, выработке ответов на актуальные вопросы компании. Но она явно лишняя, если, к примеру, необходимо составить квартальный бухгалтерский отчет.
«В своей практике я использую инструмент фасилитации как способ «мягкого» сопровождения группы на пути к результату. Работаю в первую очередь с руководителями, потому что именно они чаще всего участвуют в совещаниях и рабочих сессиях», – делится опытом Екатерина Гусарова, тренер Корпоративного университета АО «Альфа Страхование». И добавляет, что в рабочих кейсах – будь то определение стратегии, составление плана действий команды любой срочности или идеи запуска нового проекта – у руководителей быстрее и эффективнее получается достичь цели, органично взаимодействуя с командой.
«Надо понимать, что фасилитация – не волшебная палочка, по мановению которой мгновенно получаем результат, хвастаясь всем, как было плохо и как стало хорошо, – предостерегает Мария Бикина. – Это всего лишь формат, который помогает людям договориться, как улучшить работу. И не всегда и не все бывают готовы к таким экспериментам. Случается, что мы приходим в компанию, где о свежем подходе думало только руководство. Начинаем обсуждать с коллективом острые вопросы или новые продукты и наталкиваемся на внутреннее сопротивление – люди не привыкли выносить сор из избы, обсуждать что-либо вслух». Каждый начинающий фасилитатор, по словам Марии, сталкивался с ситуацией, когда заказчик пригласил его, оплатив работу, собрал сотрудников для того, чтобы получить некий продукт, а продукт не родился. «Все дело в том, что «магия» сессии сильно зависит от предварительной подготовки. Важно сначала встретиться со всеми сторонами, прощупать подводные камни и учесть это при конструировании встречи. Тогда можно рассчитывать на эффект. Не всегда выдающийся, но достаточный, чтобы люди поверили в себя. Вдохновленные, в следующий раз они включатся по полной и дадут высококачественные идеи, веря в их воплощение», – поясняет Мария Бикина.
Записки фасилитатора, кейс второй
«Руководители очень крупной компании решили диверсифицировать риски. Для этого им пришлось начать процесс присоединения к основному офису дочерней компании. Сотрудники последней оказались не готовы к такому повороту событий: их пугало, что изменится корпоративная культура, стиль руководства, атмосфера в коллективе.
Сначала мы, фасилитаторы, отправились в головной офис и выяснили, что начальство хочет получить на выходе.
Потом съездили в дочернее предприятие, чтобы понять, как люди видят ситуацию.
Позиции у них, увы, кардинально разные. А наша задача во время сессии – помочь им найти общий язык и выработать правила взаимодействия.
Мы начали фасилитацию с того, что люди на нейтральной территории (то есть не в офисе) поделились каждый своими сомнениями. Для большей защиты – через метафоры. И когда все высказались, то поняли, что все хотят одного и того же, просто смотрят на ситуацию под разными углами, поэтому и видят ее каждый со своей стороны.
Эффект превзошел ожидания: сотрудники напрямую поговорили, на бумаге зафиксировали ожидания друг от друга, прописали, по каким регламентам будут «жить» и пр. Впоследствии эти регламенты помогли им четко и без нервов пройти непростой период оптимизации».
Искусство возможного
Для того, чтобы «все получилось», нужно следовать определенным канонам. Существуют четко сформулированные принципы фасилитации: нейтральность ведущего, вера в потенциал аудитории, контроль за поведением участников сессии, вовлечение каждого в процесс обсуждения независимо от темперамента, поддержка немногословных, поиск консенсуса и, наконец, грамотное подведение итогов сессии.
«Есть еще одна проблема: людям, в данном случае владельцам компаний, свойственно желать быстрых результатов. Не получая таковых, они порой теряют веру в сам инструмент. Но наш многолетний опыт показывает, что именно системный подход по схеме «планируем – делаем ретроспективу в конце периода – снова планируем» приводит команду к развитию ответственности, инициативности, удовлетворенности от проделанной работы и как следствие – повышению финансовых показателей»,– объясняет Мария Бикина.
Интерес компаний к новым методикам растет. За прошедшие десятилетия большинство из них периодически или регулярно проводили традиционные бизнес-тренинги для сотрудников, и сегодня мы наблюдаем некоторое перенасыщение стандартными практиками. А коль скоро во главе угла – стремление использовать потенциал каждого специалиста по максимуму, то фасилитация с ее принципом «мягкой силы» – это, пожалуй, то, что действительно нужно рынку.