Современные проблемы
Противостояние руководителей и подчиненных – одна из частых проблем в бизнесе, и это нормально. Когда в коллективе работают несколько человек с разными характерами и темпераментами, конфликтов и недопонимания не избежать. Важно, как руководитель умеет с ними справляться.
Интересно, что даже в небольших компаниях такие сложности – не исключение, несмотря на то что здесь нередко отсутствуют слишком жесткие правила, а отношения внутри коллектива менее официальные.
Сложности в общении между руководителями и подчиненными могут возникать не только на фоне разных темпераментов или невыполненных в срок задач. Нередко причиной дискоммуникации является обычный стресс. При этом, согласно исследованию рекрутинговой платформы HeadHunter, руководители испытывают стресс чаще так называемых линейных сотрудников. В этом уверены 70% опрошенных работодателей. В то же время 32% опрошенных соискателей назвали причиной своего стресса именно отношения с собственным руководством, 46% в целом волнует неуверенность в завтрашнем дне. Для руководителей главные источники стресса – объем работы (51% опрошенных), неуверенность в завтрашнем дне (43%) и другие личные причины (42%).
Между тем недостаточно хорошо выстроенные отношения с руководителем – одна из главных причин увольнения сотрудников. Например, в 2022 году 65% жителей России признались, что хотя бы раз уходили с работы из-за начальника. Это подтверждает опрос образовательной платформы «Нетология» совместно с рекрутинговой компанией Get еxperts, опубликованный на портале газеты «Известия».
Что ценят российские руководители в подчиненных?
82% больше всего ценят ответственность;
59% считают важным, чтобы сотрудник умел мастерски справляться с трудностями;
55% обращают особое внимание на соблюдение дедлайнов;
53% особо ценят, если сотрудник работает с полной самоотдачей;
31% отмечают как важнейший навык умение вести переговоры.
Источник: исследование «Зарплаты.ру» совместно с онлайн-университетом Skypro.
Современные решения
Руководитель обычно управляет персоналом с помощью одного из двух подходов: мягкого или жесткого. Подходы можно объединять в своеобразный микс, но большинству свойственно чаще фокусироваться на каком-то одном. Допустимо, если в одной компании руководители разных уровней используют различные способы управления персоналом. Например, генеральный директор может придерживаться жесткого подхода к управлению, а начальник департамента – мягкого. У каждого из подходов есть свои особенности, преимущества и недостатки. Рассмотрим их подробнее.
Вариант первый: руководитель как партнер
Опрошенные эксперты считают, что в долгосрочной перспективе руководителю наиболее правильно использовать мягкий подход. Он помогает сформировать наиболее доверительные отношения и показать подчиненному, что его мнение также важно и ценно в компании. В то же время мягкий подход не означает, что начальник и подчиненные будут общаться в формате друзей, он скорее показывает сотрудникам открытость и конкретность со стороны босса, помогает руководителю четко донести до сотрудников, что от них требуется и к чему стремится компания.
«При этом подходе с сотрудником ведутся прозрачные диалоги. Начальник объясняет сотруднику, в чем его сильные стороны и какой результат он может получить с помощью них. Мягкий подход также позволяет руководителю открыто сказать, что сотруднику нужно «подкрутить» в своих навыках для достижения этого результата. В данном случае идет раскрытие потенциала сотрудника, и руководитель получает вовлеченность человека в рабочий процесс. Это также называется мотивацией, смыслом. Такая мотивация является самой искренней и эффективной», – говорит карьерный консультант Ирина Посникова.
Впрочем, мягкий подход подойдет не всем и не всегда. К примеру, если начальнику департамента как человеку свойственны излишняя категоричность и властность, то использование им мягкого подхода к управлению скорее вызовет непонимание у сотрудников, чем расположит их к нему.
Не получится мягко управлять компанией и в переломные моменты. Это может напрямую повлиять не только на бизнес-показатели компании, но и на отношения в коллективе.
Выбор подхода также зависит от стадия развитии компании.
«Допустим, на стадии ее возникновения топ-менеджер будет использовать мягкий стиль управления. Жесткий здесь и не потребуется, ведь вся команда еще горит идеей, готова работать по ночам, а те, кто не разделяет ценности проекта, быстро уходят. Но когда компания растет, без жесткого стиля управления не обойтись. В это время компания нацелена на укрепление имиджа, повышение качества продукта и получение прибыли, а значит, появляются регламенты и «семейная» обстановка отходит в сторону», – говорит Ольга Бахмат, начальник отдела по работе с персоналом компании «Инновационная мобильность».
Возможные последствия неграмотного мягкого управления:
- отсутствие субординации (слишком панибратское отношение подчиненных к руководителю);
- самовольные переносы дедлайнов сотрудниками;
- частые опоздания сотрудников;
- снижение мотивации сотрудников;
- отсутствие восприятия сотрудниками руководителя как эксперта;
- постоянные споры подчиненных с начальником.
Вариант второй: руководитель как беспрекословный лидер
Жесткий подход к управлению еще иногда называют рационалистическим. При нем принято вводить KPI и другие расчетные показатели деятельности сотрудников, которые можно отслеживать, а также штрафы за минимальные нарушения трудовой дисциплины.
«Как бы странно это ни звучало, но именно строгий и в чем-то жесткий стиль управления транслирует подчиненным, что они под защитой. При этом важно соблюдать одно правило: жесткость должна касаться именно рабочих задач, причем она должна быть обоснована», – объясняет Ольга Бахмат.
Жесткий подход к управлению дает руководителю чувство полной власти и контроля над ситуацией, хотя зачастую это не совсем так. Ведь если неверно выстроить такой стиль управления, то он вызовет у подчиненных не уважение к боссу, а страх перед ним, что может повлечь за собой демотивацию персонала и высокий уровень текучки.
Применение жесткого подхода к управлению должно не только «сочетаться» с характером руководителя, но также подходить его подчиненным. Ведь иначе эффективность их работы будет снижена. Тем не менее этот подход важен на некоторых этапах развития компании.
Особое внимание HR-специалисты обращают на поколение Z, или зумеров, которые все чаще встречаются на рынке труда. Это молодые люди с креативными идеями, свободолюбивые и знающие себе цену. «Жесткий подход часто демотивирует их и заставляет искать компанию, где их идеи будут слышать, а их самих принимать такими, какие они есть, – утверждает Ольга Бахмат. – При этом слишком демократичный подход заставляет многих представителей старшего поколения терять ориентиры и мотивацию. На все это повлияли социальные и культурные факторы, и это та реальность, которая нас окружает».
По мнению Ирины Посниковой, грамотное совмещение мягкого и жесткого подхода в управлении наиболее благотворно влияет на взаимоотношения с сотрудником и его эффективность.
«Если руководитель постоянно и системно использует партнерский стиль управления, то при нем никого не «укачивает». «Укачать» сотрудника может только в одном случае – если у руководителя часто случаются «эмоциональные качели», когда в зависимости от настроения в один момент времени он максимально мягок, а в следующий – наоборот. В таком руководителе подчиненные не видят стабильности, не понимают, как с ним взаимодействовать», – предупреждает эксперт.
Возможные последствия неграмотного жесткого управления:
- отсутствие доверия к руководителю со стороны коллектива;
- объединение сотрудников и «игра» против руководителя;
- бойкотирование или некачественное выполнение сотрудниками ряда задач;
- недостаток прозрачности процессов в коллективе;
- постоянное ощущение напряженности в коллективе.
Как управлять здесь и сейчас
Успешному руководителю необходимо научиться сочетать два разных подхода к управлению и применять их в зависимости от ситуации, специфики сферы деятельности компании, особенностей корпоративной культуры и стадии жизненного цикла компании, уверены эксперты. Более того, руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и стратегически использовать эти знания для получения наилучшего результата их работы.
Немаловажный факт – начальнику необходимо также понимать предпочитаемый вид мотивации для конкретного сотрудника. Вопреки расхожему мнению, только денежная мотивация (повышение или премия) с низкой долей вероятности будет эффективна в отношении современных сотрудников на длительную перспективу.
«Такой способ мотивации работает только в момент получения денег, – уточняет Ирина Посникова. – Поэтому основной вызов для руководителей сейчас – научиться работать на равных, в партнерстве с сотрудниками, чтобы раскрывать их потенциал».
При этом, если случается даже небольшой внутренний кризис в компании и принимать решения нужно быстро и единолично, руководитель имеет полное право придерживаться жесткого стиля управления, добавляет эксперт.
«В нестабильной экономической обстановке ошибки управления будут всегда, это нормально. Важно донести подчиненным, что в компании есть проблемы или она ожидает их, объяснить, с чем это связано, и предложить варианты выхода из ситуации. Например, в начале пандемии коронавируса я как руководитель не знала, что будет дальше. Четко обозначила этот свой страх сотрудникам и сказала: если они чувствуют в себе силы, могут остаться, но работать какое-то время придется по сниженной ставке; тем, кому это не подходит, предложила уйти в неоплачиваемый отпуск. Именно гибкий, мягкий подход, который я применяю на протяжении многих лет, позволил пережить команде трудные времена. Более того, благодаря ему удалось совершить сильнейший скачок в бизнесе и сохранить команду. При этом если бы я использовала жесткий подход управления на протяжении всей коммуникации с коллективом, то в самый пик кризиса для компании люди наверняка бы ушли, потому что не были выстроены доверительные отношения», – делится личным опытом Ирина Посникова.
Условия, в которых сейчас находится рынок труда в России, все чаще склоняют компании и их топ-менеджмент к установлению правил, четких границ и требованию оперативного выполнения задач, что скорее можно отнести к жесткому подходу, отмечает Ольга Бахмат.
«Так руководителям проще держать нестабильную ситуацию под контролем, – объясняет она. – При этом большинство российских компаний находятся в состоянии хронического стресса разной степени выраженности уже несколько лет. И конечно, слишком жесткое отношение руководителей в таких условиях повергает сотрудников в еще большее напряжение».
Бахмат обращает внимание, что с точки зрения психологии большинство людей воспринимают компанию как второй дом и источник закрытия всех базовых потребностей, то есть источник безопасности.
«Учитывая это, задача руководителя в сложных для компании ситуациях – обеспечить максимальный уровень информированности сотрудников о происходящем и обосновать все свои управленческие решения. При таком поведении подчиненные будут полностью доверять своему руководителю и с пониманием относиться к ужесточившимся условиям», – заключает Ольга Бахмат.
