Мотивация персонала – это материальные и нематериальные стимулы со стороны предприятий, которые побуждают сотрудников работать эффективнее. Первые, помимо зарплаты, включают в себя процент или комиссионные, например от общего размера заключенных сделок, премию за достижение результата или премию за ценность, например доплату за научное звание, диплом MBA. Нематериальные же стимулы – это все, что не про деньги: социальные гарантии и льготы (медицинские страховки, питание, транспорт до работы), обучение за счет компании, делегирование на профессиональные конференции, помощь в релокации, модернизация рабочих мест, корпоративные награды и «доски почета», а также тимбилдинг – соревнования или общие выезды на отдых. Мотивация может быть прямой, то есть направленной на конкретного сотрудника, или косвенной – адресованной членам его семьи. К примеру, управляющий компании Person for you накануне Нового года написал благодарственные письма на имя родителей тридцати лучших сотрудников. В каждом он обращался к ним лично, подчеркивая, какой вклад в компанию и ценность несет их отпрыск и как компания в лице руководства благодарна его родителям. Отклик не заставил себя ждать: по мере доставки писем сотрудники звонили и благодарили. Благодарили за искренние слезы радости своих родителей.
ПРИМЕРЫ КОСВЕННОЙ МОТИВАЦИИ
- рабочие места для супругов – это особенно актуально для малонаселенных регионов, где тяжело найти работу;
- путевки в детские лагеря, дома отдыха;
- транспортные билеты в период отпуска;
- льготные места в детских садах;
- новогодние подарки;
- пособия на образование детей.
«Мотивация может быть только нематериальной. Материальной же бывает стимуляция или палка», – уверен генеральный директор «TTISI Россия», HR-tech-эксперт Василий Пигин. – Управление постоянными сотрудниками – это 99% нематериальной мотивации».
Вначале были ценности
Успех человека и компании в целом зависит от соблюдения баланса ценностей и потребностей – именно из этого сочетания возникает мотивация, уверен коуч Европейской ассоциации коучинга (ECA RUS) и Национальной федерации профессиональных коучей и менторов Дмитрий Адушев.
Потребности и ценности зависят от множества факторов, начиная от пола и возраста, заканчивая регионом проживания и геополитической обстановкой. Но даже у одного конкретного индивидуума потребности могут меняться несколько раз в год. Например, совсем недавно потребности кандидатов в крупных городах России не каждая компания могла закрыть через систему корпоративных ценностей: гибкость, возможность самореализации, атмосфера открытости – не самые дешевые «фишки» корпоративной среды. А сегодня вакансии в государственных структурах закрываются значительно быстрее, чем раньше, так как у кандидатов изменились потребности — теперь в цене стабильность и предсказуемость развития бизнеса. Да и у корпораций меняются приоритеты: не нужны «звезды», требуются надежные «рабочие лошадки».
Управление постоянными сотрудниками – это 99% нематериальной мотивации
В российских компаниях принято уделять больше внимания материальной мотивации. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго: в среднем – не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.
«Невозможно создать долгосрочную мотивацию, – рассуждает Дмитрий Адушев, – но и менять критерии слишком часто или внедрять одновременно несколько – тоже неэффективно, выделяйте главную и внедряйте ее в модели поведения сотрудников». Как отмечает психолог Ирина Тягунова, ввод нового формата мотивации не стоит начинать сразу по всем направлениям. Во-первых, это может создать финансовую нагрузку на компанию, во-вторых, напугает сотрудников, в-третьих, помешает достичь результата – классическая притча о погоне за двумя зайцами.
По мнению Ирины, лучше для начала провести опрос, предложив сотрудникам самим составить шкалу приоритетных мер поощрения из предложенных вариантов. А также оставить место для идей самих работников. Таких альтернативных вариантов ответов должно быть немного, иначе статистика будет очень длинной и размытой. «Не забудьте ознакомить сотрудников с результатами, – советует Ирина Тягунова, – поблагодарить и обязательно подчеркнуть, что запуск того или иного продукта обусловлен их выбором, а для вас как для работодателя этот фактор наиболее значим!»
Стимулировать волю к труду можно и цифрами, продемонстрировав косвенную связь между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата – не ниже 95%. Зависимость налицо: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль – и премии будут ниже.
Стимулировать волю к труду можно и цифрами, продемонстрировав косвенную связь между результатами каждого работника и главной целью компании
С правом на ошибку
Как часто стоит пересматривать критерии мотивации? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна. Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно обновлять каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. По достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять новые.
Нельзя сбрасывать со счетов и индивидуальный подход к каждому сотруднику. Отлично работает принцип игры на амбициях. Его придумал еще Уолт Дисней, а сейчас берут на вооружение многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов: одни – престижные, другие – не очень. Самыми непопулярными считались прачечные в отелях: люди не хотели там работать. Тогда Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. Не поменялось ничего, кроме названия… и отношения сотрудников к своему участку работы! В наши дни этот способ также популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка – оператором стирки и пр.
«Знак четырех» Альфрида Лэнгле
Рассказывая о нестандартных способах мотивации к работе, психолог-консультант Дарья Гуляева вспомнила модель австрийского психотерапевта Альфрида Лэнгле. Идея состоит в том, что только при выполнении четырех условий человек может прийти к гармонии в жизни, в том числе профессиональной. Если какая-либо из мотиваций хромает, включаются защитные психологические механизмы – избегание, агрессия, апатия. Итак, что это за четверка?
- Безопасность. А значит, достаточное пространство для труда. По этой причине далеко не всем подходят опенспейсы: в одном помещении с большим количеством людей, будучи на виду у всех, сотрудник может переживать стресс.
- Удовольствие. Неприятие условий труда или отношение коллег снижают мотивацию. Чувству «нравится» способствует и антураж помещения, и даже мелочи, демонстрирующие заботу о сотрудниках (например, отдельная комната для перекуса, пресловутые «печеньки» к чаю).
- Признание заслуг. Любой специалист, независимо от должности, ценит справедливое и уважительное отношение к себе, внимание к идеям и высказываниям. На практике это может означать корректную обратную связь от коллег и руководства, включающую справедливую оценку как заслуг, так и промахов. Каждая компания может разработать свой пакет мер для того, чтобы сотрудники чувствовали, что их уважают, ценят, ими дорожат.
- Смысл деятельности. Последняя фундаментальная мотивация предполагает, что человек знает, что и зачем он делает. Цель выполняемой работы, понимание того, каким будет конечный продукт, – надежная защита от профессионального выгорания.
Особенности национальных мотивов
По статистике, только 10% российских работодателей предлагают сотрудникам простое ДМС. И лишь 10% сотрудников уже этих компаний, получившие вожделенную страховку, в итоге ее используют. При этом 70% соискателей сделают выбор в пользу компании, предлагающей ДМС, даже если зарплата будет несущественно, но ниже конкурентной ставки. Парадокс, но само наличие опции возвеличивает такого работодателя над прочими.
70% соискателей сделают выбор в пользу компании, предлагающей ДМС, даже если зарплата будет несущественно, но ниже конкурентной ставки
Сегодня в описаниях вакансий все чаще появляется словосочетание «комфортный офис типа А». Хотя здесь как со звездностью отелей: все очень условно. Кому-то важно наличие окна в кабинете, кто-то расценивает обеды за счет компании как лучший бонус на Земле.
Среди прочих заманчивых, но крайне редких явлений – оплата психолога, включение в ДМС детей и родственников, корпоративный спорт (йога, футбол и пр.), корпоративное жилье, предоставление техники работодателем для возможности работать удаленно, путевки в дома отдыха и т. д.
Василий Кашенцев, генеральный директор event-агентства People и видеопродакшн-студии «Кинозавод», поделился кейсом поддержки корпоративного духа в эпоху коронавируса. Вместе с коллегами он организовал для «Трансмашхолдинга» онлайн-шоу «Танцы ТМХ». «Подготовить танцевальное шоу на удаленке, на первый взгляд, кажется задачей неосуществимой, но на помощь пришли современные технологии, – вспоминает Василий Кашенцев. – Мы решили, что участники действа будут репетировать номера с известными хореографами в Zoom, а запишет свой танец каждый участник по отдельности – наши монтажеры все смонтируют в формате полиэкрана. Сюжет, режиссура и хореография номеров каждый раз удивляли жюри и зрителей. Только после реализации идеи мы поняли, что создали уникальный проект, аналогов которого в России просто не существует, – корпоративное танцевальное онлайн-шоу, где сценой выступала площадка для видеоконференций». Шоу не только сплотило коллектив в непростые времена, но и принесло создателям ряд побед в event- и HR-премиях.
А как у них?
В зарубежных странах процент компаний, предлагающих щедрый соцпакет, куда выше. Да и сами предложения не в пример изощреннее. Рабочий день по 4-6 часов, больничный женщинам в критические дни, комнаты отдыха для дневного сна. Кстати, в Японии в такие комнаты сотрудников буквально загоняют, приплачивая за согласие подремать. Ряд организаций монетизирует отказ сотрудников от курения, выплачивая бонусы. А детский сад для детей сотрудников в том же здании, где и офис, способен мотивировать соискателя к добросовестному труду еще на стадии собеседования на должность.
Американские работодатели предпочитают нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала – до сорока лет. Это взрослые люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрация позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, устраивает семейные праздники.
«Семейная мотивация» – это когда администрация позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, устраивает семейные праздники
Система материального вознаграждения здесь своеобразна: в ходу почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенным вариантом премирования в США является выплата сотруднику процента от прибыли компании.
Модель мотивации в Великобритании также предусматривает и денежную, и акционерную системы оплаты труда. Обе подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с колеблющейся заработной платой, которая изменяется пропорционально доходам компании.
В России же, по словам Дмитрия Адушева, опционный принцип распространен только на топ-менеджмент – сотрудников, которые со временем могут стать партнерами. Рядовым же клеркам предлагается покупать акции компании, если та публичная, на открытом рынке – даже без скидок.
Несмотря на разнообразие способов мотивации сотрудников на трудовые подвиги, подлинная, долгосрочная лояльность марке достигается обеспечением стабильного уровня жизни. А это базовые условия труда: своевременная, индексируемая с учетом инфляции заработная плата, грамотный тайм-менеджмент и корректные отношения в коллективе. То, что так много значит для работника и так легко достижимо для компании, руководство которой ценит свою команду.