Кто виноват?
Город в штате Техас с населением всего 130 тыс. человек получил всемирную известность благодаря профессору менеджмента Джерри Харви. В 1974 году он описал случай, который произошел в его семье. Профессор с супругой отдыхал в загородном доме родителей жены. Семья спряталась от палящего техасского солнца на тенистой веранде с кондиционером. Все спокойно попивали холодный лимонад за неторопливыми беседами и игрой в домино. Все было отлично, пока тесть не предложил съездить за фастфудом в придорожное кафе города Абилин. Харви совершенно не хотел ехать в машине без кондиционера почти 100 км, но его жена неожиданно с воодушевлением восприняла предложение отца. Профессору ничего не оставалось делать, кроме как сказать, чтобы не обидеть семью, что он не против, если согласна теща. Та, в свою очередь, ответила, что раз все хотят ехать в закусочную, то и она этого хочет.
Как и ожидал профессор, поездка оказалось ужасной: еда в абилинском кафе отвратительной, а четырехчасовая дорога по жаре просто изматывающей. Злые и уставшие, они вернулись в уютный загородный дом. На пороге своего дома теща заявила, что ни за что не поехала бы в Абилин, если бы другие члены семейства не горели желанием отправиться в путь. На что жена профессора возразила, что и она не хотела ехать, но просто поддержала отца. В конце концов и тесть профессора признался, что втайне надеялся, что родные откажутся от поездки, а предложил ее только из вежливости, поскольку, как ему показалось, гости заскучали.
«После взрыва взаимных обвинений мы замолчали. Вот они мы, четыре разумных человека, которые по собственной воле только что совершили дальнюю поездку по богом забытой пустыне, по адской жаре и сквозь пыльную бурю, чтобы съесть невкусную пищу в абилинской забегаловке, когда никто из нас вовсе ничего этого не хотел. Если быть более точным, мы совершили прямо противоположное тому, чего хотели», – написал позже в своей научной статье Харви.
Этот феномен группового мышления Харви назвал парадоксом Абилина. Он сводится к тому, что несогласные члены группы не хотят или не могут из-за отсутствия коммуникативных навыков донести свою позицию коллективу. И отсутствие обратной связи на предложение неверно трактуется как согласие. Так, проблемы начинаются не только при перманентных разногласиях в группе, но и при постоянном соглашательстве, ошибочно истолкованном как согласие. Как результат, реализация контрпродуктивных решений ведет к разочарованию, неудовлетворенности и фрустрации каждого члена коллектива, в том числе даже того, кто высказал идею.
Билет в один конец
«Парадокс Абилина встречается чаще, чем мы думаем, ведь он отсылает нас к базовым механизмам психики. Ранговые различия, страх быть изгнанным из группы и желание угодить превращают в жертв людей даже с самым высоким эмоциональным интеллектом, даже самых проработанных руководителей. К тому же мгновенно оценить вред от принятого решения невозможно. Иногда проходит несколько месяцев, прежде чем коллектив осознает ошибочность решения и необходимость фиксировать убытки», – говорит бизнес-тренер Moscow Business School Лилия Абраменко.
Исследования этого психологического феномена проводятся уже 50 лет. В 1974 году самое раннее из них показало, как страх быть изолированным в коллективе и нежелание высказываться приводят к принятию неправильных групповых решений. В результатах исследования 2004 года «Глобальный взгляд на Парадокс Абилина через 30 лет» ученые пришли к выводу, что эта ловушка мышления влияет на качество управленческих и маркетинговых решений в разных культурах. К слову, даже эффективность тимбилдинга снижается тем сильнее, чем ярче выражен парадокс среди участвующих. Исследователи сходятся во мнении, что устоявшееся убеждение «одна голова хорошо, а две – лучше» разбивается о парадокс, когда вторая голова соглашается с первой из-за слабой коммуникации или страха столкнуться с конфликтной ситуацией.
Парадокс Абилина считается причиной крушения «Челленджера». После проведения расследования о причинах катастрофы специальная комиссия при президенте США выяснила, что группа инженеров не решилась противостоять менеджерам из NASA, поскольку пуск и так переносили несколько раз и надо было вписаться в бюджетные и временные рамки проекта. Если опустить этическую сторону вопроса и забыть о человеческих жертвах – об экипаже шаттла, то можно отметить, что позиция соглашательства нанесла в том числе и колоссальные репутационные потери космическому агентству, ведь запуск «Челленджера» велся в прямой трансляции на многие страны мира и катастрофу наблюдали миллионы человек.
Еще один скандал, связанный с парадоксом Абилина, – Уотергейтское дело, результатом которого стала отставка президента Ричарда Никсона. До сих пор опубликованы не все материалы, связанные с этой историей, но есть свидетельства, что Никсон хотел воспрепятствовать работе своего штаба, который был пойман при попытке поставить «жучки» в штаб-квартире политического конкурента своего патрона и оказал ему в итоге медвежью услугу. О нежелании ставить прослушку в штабе Джорджа Макговерна позже говорили и госслужащие из команды Никсона.
«Поездку в Абилин» совершил и топ-менеджмент финского концерна Nokia. Как отмечает лидер направления развития и маркетинга сети ресторанов японской и азиатской кухни MYBOX Наталья Лепнухова, решение о реструктуризации фирмы Nokia в 2003 году было основано на предположении о быстром росте рынка мобильных телефонов. Однако эта гипотеза оказалась ошибочной, поскольку к тому моменту рынок уже насытился большим количеством моделей. Потребители искали качество и инновации, а не количество. Но в Nokia решили по-другому.
Ради того, чтобы ежегодно выпускать с десяток новых моделей (вспомним, сколько в год моделей смартфонов выпускает Apple), Nokia провела реорганизацию, внедрила сложную матричную структуру, заставив команды конкурировать между собой и бороться за ресурсы. Управлять таким монстром было крайне неудобно, собственно, как и работать в новых условиях. Мало того что реорганизация в штыки воспринималась сотрудниками, так и ее создатели из числа топ-менеджеров позже признавались, что с неохотой воспринимали структурные преобразования в компании.
Адвокат дьявола
А может ли ловушка группового мышления быть полезна в бизнесе или межличностном общении? Оказывается, может, считает Лилия Абраменко: «Хотя парадокс Абилина чаще всего рассматривается как негативное явление, существуют ситуации, в которых временное или частичное его проявление может служить стратегическим инструментом для достижения целей бизнеса».
Она вспоминает, как в ходе проведения проекта по оптимизации процессов в одной из финансовых компаний задействовала несколько кросс-функциональных команд, члены которых ранее не пересекались друг с другом. Парадокс Абилина помог командам сохранять позитивную атмосферу и избегать конфликтов, пока не наладилось открытое и доверительное общение.
«В ситуации чрезмерного анализа и нерешительности команд на том же проекте мы с участниками смогли преодолеть ступор. «Абилинское согласие» на временном решении, пусть и неидеальном для всех членов команды, все равно было лучше, чем полная остановка процесса. К тому же это дало командам чувство оптимизма и продвижения вперед», – отмечает эксперт.
Однако примеров разрушительного влияния «поездки в Абилин» значительно больше. Поэтому психологи, социологи, бизнес-тренеры, специалисты по коммуникациям предложили огромное количество схем борьбы с этим явлением. О некоторых из них рассказываем ниже.
Метод Дельфи – это техника прогнозирования или принятия решений, которая основывается на коллективном экспертном мнении.
Пример: Анна рассылает коллегам приглашения на анонимные опросы, формируя тем самым скоп проекта. После каждого опроса участникам предоставляются результаты, чтобы они ознакомились с реальными мнениями группы. Подобная практика помогает решить вопрос замалчивания проблем среди коллектива, а также заблуждений относительно точки зрения большинства. Этот прием решает сложные вопросы, когда прямое обсуждение может привести к конфликтам или давлению со стороны авторитетов.
Круглый стол – это метод разрешения проблемы путем коллективного обсуждения и принятия решений. Участники садятся за круглый стол без иерархии и свободно обсуждают тему, делясь своими мнениями и идеями.
Пример: Вероника регулярно устраивает встречи, на которых участники по очереди высказывают свои предложения. Она поощряет коллег на открытые разговоры и устанавливает правила: не критиковать, не перебивать, придерживаться тайминга. Такой подход помогает создать уважительный и равноправный диалог, в котором каждый чувствует ответственность за итоговое решение. Однако в больших группах такие встречи не всегда эффективны из-за ограниченного тайминга или большого иерархического разрыва участников.
Адвокат дьявола – это метод прагматического обсуждения и анализа идей, при котором участникам предлагается высказывать аргументы против предложенного решения.
Пример: Андрей намеренно принимает роль критика, пытаясь расшатать лодку, чтобы рассмотреть решение с разных сторон. Он задает членам группы неудобные вопросы и показывает, как недоброжелатели могут критиковать решение группы. Этот прием эффективен в группах с высоким доверием друг к другу, где участники понимают, что проверка слепых зон в принятии решений не приравнивается к нападкам.
Перечисленные техники эффективны в разных контекстах, но успех зависит от корпоративной культуры, размера команды, сложности проблемы и уровня владения эмоциональным интеллектом.
Например, анонимные опросы и метод Дельфи подойдут для ситуаций, требующих искреннего мнения без давления со стороны коллег или руководства. Открытые обсуждения и круглые столы более эффективны в командах с высоким уровнем доверия и открытости.
Роль «адвоката дьявола» может быть особенно полезна при решении сложных и спорных вопросов. Однако она требует определенных навыков критического мышления и умения аргументированно выражать свою позицию.
Важно отметить, что эффективность техник зависит от конкретной ситуации и динамики команды. Ключевой фактор успеха – адаптация этих инструментов к конкретным потребностям и задачам, которые решает команда в данный момент времени, а также способность лидера создавать открытую атмосферу, где различные точки зрения приветствуются.
Фото обложки: Shutterstock/FOTODOM