С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
Тренд на системные инвестиции в образование начал формироваться на Западе в середине XX века в условиях послевоенного экономического бума. В 1960-х теория человеческого капитала, разработанная экономистами Теодором Шульцем и Гэри Беккером, заложила научную основу будущего тренда: обучение работников стало рассматриваться как долгосрочная инвестиция, способная повысить производительность труда.
В России тренд на корпоративное обучение сотрудников развивался позже, но с уникальными особенностями. В СССР акцент делался на государственную систему профессионально-технического образования (ПТУ, техникумы), а крупные предприятия – например, «ГАЗ» или «Уралмаш» – совмещали производство с подготовкой кадров через наставничество и ведомственные учебные центры. Однако это скорее было обязательной частью плановой экономики, чем осознанной инвестицией в человеческий капитал.
Рыночные реформы 1990-х привели к фактическому развалу этой системы, но уже в 2000-х западные компании (например, Coca-Cola и Unilever) принесли в Россию практики L&D (Learning & development – обучение и развитие). Первые корпоративные университеты, такие как основанный в 2001 году Сбербанк Университет и созданная в 2008 году Академия Росатома, стали драйверами нового для нашей страны тренда. К 2010-м годам крупный бизнес, включая «Яндекс» и МТС, начал создавать цифровые платформы для повышения квалификации, адаптируя глобальные подходы к российским реалиям.
Корпорации General Electric и IBM одними из первых внедрили корпоративные университеты, понимая, что обучение штатных сотрудников снижает зависимость от внешнего рынка труда. Активное развитие политики «умного капитала» в США и Европе пришлось на 1980–1990-е годы.
НЕОБХОДИМОСТЬ ВСЛЕД ЗА МОДОЙ
С 2020 года на фоне ограничений, связанных с пандемией COVID‑19, импортозамещения и экономических санкций инвестиции в образование приобрели для российского бизнеса стратегический характер. Сегодня компании вроде «Ростеха» массово переучивают инженеров на работу с отечественным ПО, а ретейлеры внедряют программы адаптации к новым логистическим цепочкам.
По мнению заместителя генерального директора компании «Платежный сервис А3» Алексея Одедесиона, инвестиции в образование сотрудников – это не формальность, а ключ к адаптации в условиях постоянных изменений.
«Если компания хочет прогрессировать, она должна вкладывать в образование своих сотрудников. Это не только помогает им развивать новые навыки, но и способствует общему росту компании, – говорит эксперт. – Прогресс сотрудников напрямую влияет на успех бизнеса. В конечном счете инвестиции в образование – это инвестиции в будущее. Понимая это, наша компания активно инвестирует в образование сотрудников. Например, у нас есть программа, согласно которой работодатель оплачивает 70% обучения, а 30% – сам специалист. Это решение неслучайно: таким образом мы хотим создать дополнительную ценность. Когда сотрудники сами вкладывают деньги в свое образование, их отношение к обучению становится более серьезным и ответственным».
Однако есть и нюансы. Алексей Одедесион подчеркивает, что ключевая проблема многих образовательных программ – отсутствие связи с бизнес-результатами. Это действительно так: работодатели нередко ошибаются, рассматривая обучение как разовую акцию, а не как непрерывный процесс. В текущих условиях видно, что наиболее эффективными оказываются программы, которые включают практическое применение знаний (70% времени), наставничество (20%) и формальное обучение (10%) – модель «70–20–10».
«Компании, которые внедряют персонализированные траектории развития с учетом индивидуальных карьерных целей, получают ROI (рентабельность инвестиций. – Прим. ред.) от обучения в размере 250–300%. Образование сотрудников напрямую коррелирует с их лояльностью: по исследованиям Harvard Business Review, 94% сотрудников готовы остаться в компании дольше, если она инвестирует в их развитие. Это особенно критично для сегмента high-net-worth individuals, где стоимость потери ключевого специалиста может достигать 150–200% его годовой зарплаты», – обращает внимание Руфат Абясов, независимый инвестиционный советник, основатель финтех-компании «ГБИГ Холдингс».
По данным HeadHunter, обучение и развитие сотрудников стало одним из приоритетов
для 41% российских работодателей в 2025 году. Это направление отмечают как собственники бизнеса (38%), так и руководители подразделений (44%) и HR‑директора (44%).
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ
Большинство экспертов подтверждают, что образование сотрудников не только купирует риски, связанные с поиском новых сотрудников, но и влияет на микроклимат внутри команды. При этом, по мнению Евгения Шевелевича, директора по работе с персоналом компании Go Invest, чтобы инвестиции в образование сотрудников окупили себя, необходим системный подход. Он уверен, что обученные сотрудники активнее участвуют в жизни компании, предлагают инновации и способствуют созданию положительного имиджа работодателя.
«Ключевой фактор успеха обучения – адаптация содержания под конкретные бизнес-задачи и потребности сотрудников, а также удобный и понятный способ доставки знаний до конкретного сотрудника. Системное обучение воспринимается работниками как проявление заботы компании, что снижает текучесть кадров и мотивирует персонал вкладываться в общее дело, – говорит Шевелевич. – В результате инвестиции в образование превращаются в важный нематериальный актив, а не просто корпоративная культура влияет на отношение к обучению, а не наоборот».
«Культура – это поведение, демонстрация ценностей через действия. Если в компании принято учиться, делиться знаниями, внедрять новое, тогда обучение становится естественной частью среды. Если же руководители не отпускают на курсы, пресекают инициативы и иронизируют над «всезнайками», то и отношение к обучению будет соответствующим: формальным или вовсе негативным», – отмечает эксперт.
ВАЖНЫ РЕЗУЛЬТАТЫ
Вклад работодателя в обучение своих сотрудников не должен быть бессмысленным «ритуалом». Практика показывает: формальное корпоративное обучение не влияет на реальные компетенции сотрудников. Например, обязательные тренинги по Agile во многих компаниях часто остаются теоретическими, так как их методология не интегрирована в рабочие процессы. Это создает иллюзию развития, маскируя нарастающий разрыв между декларируемыми навыками и реальными возможностями команды. Такой подход сложно назвать инвестицией в будущее.
Здесь есть и другие риски: в долгосрочной перспективе «ритуализация» обучения подрывает адаптивность организации к изменениям рынка. В условиях, когда экономика переходит на новые рельсы, команды могут быть не готовы к быстрой перестройке, так как не приобрели опыта применения знаний, а их доверие к внутренним инициативам руководства подорвано. Чтобы избежать этого, компании вынуждены пересматривать подход: связывать обучение с конкретными KPI, внедрять систему менторства и создавать среду для экспериментального применения новых навыков даже в рутинных операциях.
КАК ОБУЧАТЬ СОТРУДНИКОВ
Современные корпоративные программы все чаще сочетают онлайн- и офлайн-форматы с целью сохранения преимущества обоих подходов. Онлайн-платформы обеспечивают гибкость: сотрудники учатся в удобное время, а компании экономят на аренде помещений и логистике. Однако массовые курсы часто сопровождаются низким вовлечением: без живого обсуждения сложные темы усваиваются поверхностно. Офлайн-тренинги, напротив, эффективны для отработки «мягких навыков» через ролевые игры, но они требуют значительных ресурсов и плохо масштабируются. Оптимальным решением становятся гибридные модели: например, базовые знания даются через вебинары, а практика отрабатывается на очных воркшопах с менторами.
«По данным McKinsey, компании, активно инвестирующие в развитие персонала, демонстрируют рост выручки на 11% выше среднерыночного. «Умный капитал» – это не просто знания и навыки сотрудников, а их способность генерировать инновации, адаптироваться к изменениям и создавать конкурентные преимущества. В эпоху, когда жизненный цикл технологий сокращается до двух-трех лет, компании без стратегии непрерывного обучения рискуют потерять рыночные позиции», – предупреждает Руфат Абясов.
Не стоит забывать и о возможностях искусственного интеллекта. Персонализация через AI‑алгоритмы меняет устаревшую парадигму «один курс для всех». Системы на базе машинного обучения анализируют поведение сотрудника: время прохождения модулей, частые ошибки, предпочитаемые форматы. На основе этих данных формируются индивидуальные траектории: маркетолог получает рекомендации по курсам нейросетей для анализа аудитории, а инженер – модули по цифровым двойникам. Но такие системы требуют прозрачности в сборе данных: сотрудники могут сопротивляться тотальному мониторингу прогресса. В России этот тренд только набирает обороты, упираясь в недостаток качественных локализованных дата-сетов для тренировки алгоритмов.
Изображение на обложке сгенерировано с помощью нейросети Midjourney