ВЫСОКИЕ СТАВКИ
По оценкам Программы развития ООН, в 2023 году 38 стран – членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) достигли более высоких показателей глобального индекса человеческого развития по сравнению с 2019 годом.
Самое высокое значение индекса в последний раз было зафиксировано в Швейцарии, Норвегии и Исландии. Средняя продолжительность жизни в этих странах составляет от 82 до 84 лет. Валовый национальный доход на душу населения – от 55 тыс. до 69 тыс. долларов США в год. Средняя продолжительность обучения – более 12 лет. Россия и Республика Беларусь относятся к числу стран с очень высоким уровнем человеческого развития, занимая 56-ю и 69-ю позиции соответственно. Среди государств с наименьшими значениями индекса – Сомали, Южный Судан, ЦАР, Нигер и Чад.
Но не снизится ли значимость человеческого капитала в эпоху глобальной цифровизации?
Индекс человеческого развития (ИЧР) измеряет эффективность человеческого капитала в разных странах мира. Для этого исследуют три основных аспекта: долголетие и здоровье, уровень образования и уровень жизни (на основе валового национального дохода на душу населения).
НЕСКОЛЬКО ОБЪЕКТИВНЫХ ПРИЧИН
Искусственный интеллект в обозримом будущем не сможет превзойти возможности человека по целому ряду компетенций – к такому мнению приходят многие исследователи вопроса. Там, где нужна скорость и точность в обработке массива данных, он проигрывает уже сейчас, а в создании кардинально новых смыслов AI‑технологии на текущий момент практически бесполезны. В условиях именно этой парадигмы пока и строятся отношения между компанией и «живым» специалистом.
При этом автоматизация бизнеса выражается не только в применении искусственного интеллекта. Например, сегодня мы наблюдаем, как ретейл заменяет людей кассами самообслуживания, кладовщиков – дронами-палетоукладчиками, консультантов – чат-ботами. Бизнес приходит к этому сознательно: так он не только повышает производительность и сокращает издержки, но и нивелирует дефицит кадров. Парадокс текущего момента заключается в том, что автоматизация повысила ценность креативных и управленческих навыков.
Дополнительным фактором, повлиявшим на рост значимости человеческого капитала, стала демография: сокращение трудоспособного населения вынуждает бизнес стараться получать максимум от каждого сотрудника. Вместо найма новых кадров многие предприятия развивают внутренние ресурсы через корпоративные университеты, в которых условные инженеры учатся управлять проектами, а линейные менеджеры – внедрять бережливое производство. Параллельно растет запрос на wellness-программы – от психологической поддержки до спортивных абонементов, потому что выгорание сотрудника для компании обходится дороже, чем его обучение.
Глобальные тенденции в области человеческого капитала
Концепция устойчивого развития человеческого потенциала. Компании фокусируются на развитии уникальных навыков сотрудников – креативность, критическое мышление, сотрудничество и эмпатия становятся все более ценными качествами в современном мире работы, а также на поддержке физического и психологического благополучия, участии работников в постановке целей, создании благоприятной рабочей среды.
Выход за рамки традиционных показателей производительности. Бизнес переходит от измерения показателей производительности к оценке человеческого потенциала сотрудников: учитывается их уровень счастья, физического и психологического благополучия, навыки и возможности для развития.
Парадокс прозрачности. Компании ищут баланс между прозрачностью процессов и приватностью, чтобы избежать нарушения конфиденциальности, навязывания наблюдения за сотрудниками и контроля их действий.
Преодоление «дефицита» воображения. Компании стремятся создать среду, в которой инновационные подходы и идеи.
Создание цифровых площадок для исследований, экспериментов и игр. Компании разрабатывают безопасные цифровые площадки, в которых сотрудники могут свободно экспериментировать, исследовать процессы без страха ошибиться и что-то испортить. Подобные эксперименты способствуют коллективному развитию и стимулируют обмен знаниями и опытом внутри организации.
ПЕРЕОЦЕНЕН ЛИ АКТИВ
Кадры действительно «решают все». Но важно, какие это кадры. Директор по развитию бизнеса Executive Search агентства MidlandHunt Эльмира Хадиева утверждает, что от человека в команде сейчас требуется не слепое исполнение, а нечто более серьезное – как минимум способность улучшать свою работу и умение вести за собой.
«Компании, которые уже сегодня всерьез инвестируют в людей, завтра окажутся в выигрыше. Их главный актив – команда – будет расти в цене и приносить дивиденды в виде инноваций, устойчивости и преданности сотрудников, – говорит Хадиева. – Остальные рискуют остаться с «устаревшим» капиталом и проиграть в борьбе за таланты. При этом ценность человека в этой системе заключается в умении критически оценивать и менять саму систему работы. Да, робот выполнит инструкцию, но не придумает, как сделать ее лучше. Если мы говорим об удаленке, особое значение приобретает еще и самоконтроль».
Ключевым трендом станет персонализация развития сотрудников, создание индивидуальных карьерных треков и систем постоянной обратной связи, считает Оксана Семенова, руководитель практики «Финансовые институты» компании Cornerstone.
«Компании, которые начнут измерять и управлять человеческим капиталом наравне с финансовым, получат решающее преимущество в «войне за таланты», – указывает она. – Связано это с тем, что ценность человека не преувеличена, а, наоборот, вышла на новый стратегический уровень. В эпоху повсеместной автоматизации именно человеческие качества становятся главным источником конкурентного преимущества. Креативность, стратегическое мышление, эмпатия и способность к сложным переговорам не поддаются алгоритмизации. Технологии эффективно заменяют рутину, но высвобождают время людей для задач, где критически важны командная коллаборация и эмоциональный интеллект».
В то же время руководитель компании «Эффективное взаимодействие» Андрей Пожаров обращает внимание, что параллельно в деловых кругах слышны мнения о слишком большом значении роли личности и «команды мечты».
«Я не согласен, что значение человека преувеличено. Да, сегодня модно говорить о талантливых кадрах и сильной культуре, но это объективная необходимость. Без вовлеченных людей даже самые блестящие планы останутся на бумаге. Другое дело, что нельзя опираться только на голый энтузиазм, пренебрегая системой, – отмечает Пожаров. – Мы тоже через это прошли: вначале во многом вытягивали работу за счет чистого энтузиазма и самоотверженности – по сути, за счет «героизма» вместо налаженных процессов. Люди тогда работали на износ, и какое-то время это давало результат, но было очевидно, что так долго не протянем. Сейчас мы постарались выстроить баланс: сохраняем высокий приоритет человеческого фактора, но окружили человека эффективными инструментами: прописали процессы, ввели систему планирования, автоматизировали рутину. Таким образом, результат у нас сейчас даже выше, чем раньше, а люди при этом не перегружены».
КОГДА ЖДАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ
Может сложиться впечатление, что инвестиции во внутренние ресурсы – это всегда долго и дорого, а положительный «выхлоп» от политики развития человеческого капитала не проявит себя здесь и сейчас. Конечно, это распространенное заблуждение. Объективно развитие внутренних ресурсов команды оказывает немедленное положительное воздействие через рост операционной эффективности, лояльности и вовлеченности сотрудников. При этом главная отдача действительно покажет себя в будущем: сильная команда создаст устойчивое конкурентное преимущество, а компания сформирует кадровый резерв и лидеров. Поэтому политику развития внутренних ресурсов стоит рассматривать как инвестицию с двойной выгодой: краткосрочной операционной и долгосрочной стратегической.
Бизнес-коуч Александра Сиряченко уверена: потенциал внутренних ресурсов команды раскрывается только при системном, осознанном подходе к развитию сотрудников.
«Если в компании есть сильная команда единомышленников, ценности которых совпадают, и лидеры, которые развивают других лидеров, такие организации способны пройти любые кризисы и успешно развиваться, – считает она. – Поскольку человеческий капитал – это не только знания и навыки, но и мотивация, лояльность и командный дух, его эффективность проявит себя в будущем еще ярче. При этом недооценка ресурса в настоящем ограничивает эффективность бизнеса».
Интересно и другое: результаты инвестиций в человеческий капитал проявляются волнообразно и зависят от глубины самих изменений. Например, краткосрочные эффекты, такие как рост производительности после обучения работе с CRM‑системой или освоения обучающих методик, можно заметить в течение первых месяцев. Однако трансформация управленческой культуры или формирование кадрового резерва требуют по меньшей мере несколько лет. Еще один ключевой фактор в данном вопросе – синхронизация учебных программ с реальными бизнес-процессами. Без них любое обучение сотрудников будет выполнено просто для галочки».
Опасный отток
По результатам совместного исследования Via MD и рекрутингового портала HeadHunter, в 2025 году текучка кадров в российских компаниях увеличилась на 25%. Каждое второе
предприятие столкнулось с ростом этого показателя: 26% организаций отмечают рост текучки на 10–20%, а 24% – более чем на 25%. Больше всего страдают крупные компании
со штатом 1000+ человек: 30% из них фиксируют текучесть выше 25%. Наиболее стабильно обстоят дела в компаниях со штатом от 501 до 1000 человек – почти половина из них (48%) рост текучести не наблюдают. При этом опрос показывает, что 41% работодателей сохраняют стабильный уровень текучки кадров, а 9% и вовсе смогли его снизить.
КАК РАЗВИВАТЬ КОМАНДУ
Ошибочно утверждать, что инвестиции во внутренние ресурсы исключают или сводят к минимуму наем специалистов. Напротив, своевременный «хантинг» может усилить команду, привлечь в нее новые идеи, а в конечном счете – заложить основу будущих успехов. А как насчет того, чтобы «взрастить» нужного человека со стороны?
Андрей Пожаров выделяет несколько актуальных трендов в области поиска персонала для компании. Первый – работа с молодежью на раннем этапе. В этом случае компании еще во время обучения привлекают перспективных ребят: сотрудничают с вузами, дают студентам реальные проекты. Когда студент решает практическую задачу бизнеса и ощущает свою востребованность, велика вероятность, что после выпуска он придет работать в эту компанию. Такой подход растит кадры «со скамьи» и обеспечивает приток лояльных молодых специалистов. Второй тренд – автоматизация и искусственный интеллект (ИИ). Чтобы компенсировать нехватку людей, многие рутинные операции в HR и управлении передаются программам. Например, отсев резюме или первичное общение теперь нередко ведут боты.
Но как развить в сотрудниках лояльность к компании и при этом создать базу для применения полученных знаний от обучения на практике? По этому поводу в деловой среде есть разные мнения, которые сводятся к одному выводу: важно дать условия, при которых теоретические знания смогут быть внедрены на практике, причем немедленно. В этом смысле могут быть эффективны симуляции, проводимые после тренинга по клиентоориентированности, где разыгрываются сложные сценарии общения с покупателями. Такой подход помогает не только усвоить теорию, но и отработать реакции в безопасной среде.
При этом обмен знаниями внутри команды может стимулироваться также через оперативную обратную связь – открытые обсуждения ошибок, где выясняются причины провалов и находятся способы их избежать в будущем. Такие сессии формируют культуру, где неудачи воспринимаются как этап роста, а не повод для наказания.
ЧТО С ТЕКУЧКОЙ
Нельзя обойти стороной и причины, по которым люди покидают компании. Так, даже при сильных программах обучения люди решают уйти, когда развитие становится «островом» в океане системных проблем. Чаще всего это происходит из-за отсутствия связи между новыми навыками и карьерными перспективами. Например, сотрудник, прошедший курс управления проектами, но годами остающийся на той же должности, начинает воспринимать обучение как красивый, но бесполезный ритуал.
Еще одна ловушка – формальный подход к развитию. Тренинги, не учитывающие личных целей работников, практически всегда превращаются лишь в одну из списка обязательных к выполнению задач. Например, маркетолога, мечтающего о стратегических задачах, отправляют учиться основам Excel, игнорируя его амбиции. Это рождает чувство, что компания вкладывается не в человека, а в абстрактные KPI HR‑отдела. Недружелюбная корпоративная культура также сводит на нет любые образовательные инициативы. Компания может внедрять Agile‑методологии, но, если решения принимаются единолично топ-менеджером, а мнение команды игнорируется, сотрудники быстро разочаровываются. В этом случае они уходят не из-за недостатка знаний, а из-за разрыва между декларациями о горизонтальной коммуникации и реальной авторитарной системой.
Еще один фактор – «перегрев». Интенсивное обучение без снижения рабочих нагрузок приводит к выгоранию. Сотрудник, который после восьмичасового рабочего дня вынужден проходить онлайн-курсы, начинает ассоциировать развитие не с ростом, а с наказанием.
Наконец, люди увольняются, когда не чувствуют своей ценности. Даже прокачанные навыки теряют смысл, если вклад не признается – ни материально, ни эмоционально. Зарплата, не отражающая экспертизу, или молчание руководителя после успешного проекта заставляют искать место, где усилия будут замечены.
Таким образом, развитие внутренних ресурсов работает только в связке с честной обратной связью и прозрачной карьерной лестницей и культурой, где рост сотрудника – не отчетный пункт, а часть философии компании.
«В руководстве большинства компаний пока находятся люди, для которых счастье и удовлетворенность не являются главными ценностями и им не близок этот подход. И хотя уже есть доказательства, что удовлетворенность и счастье сотрудников влияют на результаты бизнеса, пока эти параметры недостаточно популяризированы, их значимость многим неочевидна», – делится наблюдениями Антонина Лебединская, эксперт по лидерству и мотивации.
КУДА ИДТИ И ЗАЧЕМ
Развивая человеческий капитал, компания в первую очередь получает прибыль, отмечает эксперт-практик в области HR Елена Васильева. Она уточняет, что обучение сотрудников становится объективной необходимостью.
«Фитнес, йога на работе – это вклад в здоровье сотрудника, чтобы сократить больничные листы. Я знаю несколько компаний, которые прививают своим сотрудникам даже закаливание. Корпоративные психологи помогают решить проблемы человека внутри и вне коллектива. Командообразование – это буквально тренд современных коллективов. И цель, конечно, у всего этого одна. Вложение в человеческий капитал измеряется потенциальным доходом, который сотрудник способен принести компании», – комментирует Васильева.
Прямой эффект проявляется через повышение операционной эффективности: сотрудники с актуальными навыками быстрее решают задачи, реже обращаются за помощью и совершают меньше ошибок.
Косвенный вклад – снижение издержек на текучесть кадров. Компании, развивающие таланты внутри, тратят меньше ресурсов на рекрутинг и адаптацию новичков. Удержание опытных сотрудников также сохраняет неочевидные активы: глубокое понимание процессов, налаженные связи с клиентами, знание подводных камней продукта. Так, уход инженера с десятилетним стажем может обернуться не только затратами на поиск замены, но и потерей уникальных технических решений, которые не задокументированы.
Опрошенные «ПСБ Деньги» эксперты уверены: инвестиции во внутренние ресурсы и развитие человеческого капитала являются такой же необходимостью в современной экономике, как и готовность к изменениям рынка. В долгосрочной перспективе такой подход превращает расходы на развитие в конкурентное преимущество, недоступное тем, кто видит в сотрудниках лишь «расходный материал».
Как формировать человеческий капитал
Журнал «ПСБ Деньги» попросил экспертов из разных сфер поделиться опытом эффективного развития человеческого капитала.
ДАРЬЯ ФИГУРКИНА, директор по талантам компании Swordfish Security:
«Информационная безопасность (ИБ) – сфера, в которой очень быстро «зажигаются звезды», потому что сама отрасль развивается очень быстро. За ней не успевают ни фундаментальное образование, ни привычные алгоритмы поиска и найма, поэтому управлять человеческим капиталом в ИБ – максимально творческая задача. Наши сильные стороны – команда экспертов, которые могут вырастить новых экспертов, предлагая им нестандартные задачи. В отличие от компаний-гигантов, где карьерный трек можно заранее расписать на годы вперед, в небольших, но динамично развивающихся компаниях вклад каждого сотрудника в общее дело более заметен, а вместе с тем и рост, как профессиональный, так и личностный, происходит быстрее. Наша корпоративная культура нацелена на совместное развитие и совместный результат. При этом мы придерживаемся нескольких основных принципов: готовы инвестировать в таланты время, деньги и компетенции; следим за соразмерностью задач для сотрудников, чтобы они были им не только интересны, но также по силам; предоставляем свободу действий и креативную атмосферу; используем геймификацию для сотрудников; используем удаленку для расширения возможностей найма».
ДАРЬЯ ФИЛЬЧЕНКО, руководитель направления стратегического маркетинга высшего управленческого персонала компании «АРБ Про»:
«В нашей компании развитие человеческого капитала строится по многовекторной системе. У сотрудников есть возможность двигаться в трех направлениях: горизонтально, вертикально и даже диагонально, что позволяет выбирать индивидуальную траекторию. Независимо от вектора, мы делаем акцент на двух фундаментальных вещах: глубоком знании продукта и клиентоориентированности. Причем клиентами мы считаем не только внешних заказчиков, но и коллег: внутренняя культура обслуживания формирует уважение и доверие. Ежегодно мы запускаем общий проект для всей команды, который объединяет сотрудников и укрепляет корпоративный дух».
МАКСИМ ИВАНОВ, директор по персоналу компании «Индид»:
«Наша команда работает по традиционным направлениям в области развития человеческого капитала, включая подбор сотрудников (с него начинается вся работа с командой), а также оценку компетенций, обучение, систему мотивации и формирование корпоративной культуры. Мы реализуем комплексный подход: оценка компетенций помогает понять, чего не хватает сотруднику для эффективной работы, обучение – развивать ключевые навыки, регулярная обратная связь и планирование карьерного трека обеспечивают рост и мотивацию. Важную роль играет корпоративная культура: она создает общие ценности и язык, на котором команда действует слаженно. Организационное развитие дополняет этот процесс, обеспечивая прозрачные роли и эффективную структуру компании».
Изображение на обложке сгенерировано с помощью нейросети Midjourney