Основатель компании по производству хлеба, кондитерских изделий и горячих обедов «ПростоХлеб» Кирилл Русаков пришёл в бизнес как энтузиаст.

8 мая
Ирина Бризетко
Кирилл Русаков
Основатель компании по производству хлеба, кондитерских изделий и горячих обедов «ПростоХлеб»
За 9 лет из пекаря домашнего бездрожжевого хлеба он превратился в предпринимателя, который выстраивает чёткие бизнес-процессы, больше не ориентируется на вкусовые предпочтения наёмных сотрудников и ведёт учёт финансов до доли процента.

Почему без внутренней трансформации руководителя хорошая бизнес-идея вряд ли выживет и принесёт пользу?

Глава первая. Вегетарианство, хрущёвка и огромные счета за электричество

2011 год. Кирилл с женой начали печь бездрожжевой хлеб для себя. 

Мы начинали с вегетарианства: во главе угла стояло требование, чтобы в еде не было мяса, рыбы и яиц. На тот момент мы были апологетами идеи бездрожжевого хлеба. Сейчас я уже понимаю, что хлеб на закваске — это та же самая дрожжевая культура, которая выращена более естественным путём, спонтанным брожением. Никаких «живых» дрожжей в хлебе быть не может. Но в фабричном хлебе зачастую содержится много вредных веществ, например, добавки, из-за которых хлеб не плесневеет. У нас их нет. Да, в нашем хлебе есть сахар и мука высшего сорта — это, в любом случае, продукты не полезные. Но есть огромная разница, готовить на чистом сливочном масле или на маргарине. 

100 кг хлеба в сутки на 5 кв.м.

Мы пекли сначала для себя, потом — для себя и друзей. Потом мы дошли до объёмов вплоть до ста килограммов хлеба в сутки в обычной духовке. У нас были огромные счета за электричество. Один раз случилась хрестоматийная история, когда мы по каким-то причинам не платили за электричество, и счётчик пошёл по второму кругу. 

Бизнес начался через полгода после того, как у нас получился первый хлеб. Мы стали печь по 40—50 булок в день. В меню включили торты и пироги для увеличения среднего чека. Мы обзванивали в ручном режиме знакомых и товарищей и говорили: «В пятницу будем развозить хлеб. Есть такой-то хлеб, а ещё такой-то торт. Что хотите?». 

В пятницу я садился в машину, ехал в город, развозил заказы. Жили мы тогда на четвёртом этаже в хрущёвке (Кирилл передвигается на инвалидной коляске — прим. ред.). На тот момент у нас обоих не было толком работы. Жена попробовала поработать по общепитовской стезе, я — по социальной, но тут вдруг «выстрелил» хлеб. И мы поняли, что, по крайней мере, можно этим временно заняться.

Технология, сырьё и рецепты

Где мы брали рецепты? Наши друзья прошли мастер-класс по бездрожжевому хлебу и поделились этими знаниями с нами. Остальное — это интернет. Берёшь рецепт, адаптируешь его или делаешь прямо так, как написано. Я на тот момент готовить умел хорошо. 

Естественно, поначалу не было выхода на поставщиков. Просто ездили на рынки, в «Metro», «Cash», закупались дешевле, чем в супермаркете. Уже тогда мы брали муку мешками: трёх мешков хватало на пару-тройку недель. У нас дома было два холодильника, чтобы можно было хранить торты и пироги, которые мы пекли. 

Мы работали вдвоём, помощников тогда не было. Тестомеса тоже не было, я месил руками в большом красном тазу на кухне. Сразу решили, что нужно заниматься доставкой. Тогда у нас не было возможности выставляться в магазины: ни объёмов, ни документов, поэтому — доставка. 

Глава вторая. Расширение жилплощади 

В 2013 году мы поняли, что нам нужно помещение. Параллельно начали искать на «Авито» какое-то оборудование. Самая большая инвестиция у нас была в саратовскую печь: двухъярусную, здоровенную, на 20 киловатт. С той печью мы намучились. Надо было покупать что-то поменьше с низкой мощностью, может даже и подороже. Вообще для того, чтобы заниматься производством хлеба, нужны тестомес, холодильник, пара столов, раковина. 

Первый наш заход на арендуемое помещение был неудачным: мы взяли большое, холодное, не очень чистое пространство. Поработали там сезон и съехали. Практически год снова пекли дома. Потом нашли помещение, в котором у нас до сих пор производство: 70 квадратов и расширенная площадь за счёт второго этажа. То есть, фактически получается около 100 кв.м. Из них непосредственно кухня занимает 40 кв.м., остальное — подсобные помещения: сухой склад, небольшой магазинчик, туалет, раздевалка, комната для отдыха персонала. 

Вложения

Теоретически для того, чтобы купить минимальный набор оборудования, можно уложиться в 100-150 тысяч рублей. Но надо понимать, что если вы берёте в аренду не полностью готовое под кухню помещение, нужны вложения в минимальный ремонт: уложить плитку, провести воду и т.д. Найти готовое помещение под кухню — это большая редкость.

Сложно сказать, сколько денег ушло на цех, потому что мы его строили не один год: начали с какого-то минимума и по чуть-чуть перестраивали вплоть до прошлого года. Первоначально это было 150 тысяч рублей на ремонт. 

Людей мы начали нанимать осенью 2014 года. Сначала у нас был один помощник. Потом провели газ, начали делать услугу производства и доставки ланчей, — у нас появился повар. Дошло до того, что в какой-то момент мы раздули штат до 14 человек. Это одна из наших ошибок. Нужно нанимать людей с чётким пониманием того, что с их приходом ты произведёшь в N раз больше продуктов и знаешь, куда это всё сможешь продать. 

Глава третья. Поучительная. Грабли гастроэнтузиаста

  • Мы наняли много людей, потому что подустали, нам хотелось снять с себя какие-то функции. Но при этом не было системности в бизнесе, и соответственно, когда мы нанимали человека, мы не до конца понимали, что ему в конце концов нужно будет делать. Получилась неразбериха. В итоге мы сами оставались на этапе не то что операционки, а даже производственной деятельности: я продолжал работать на кухне и развозить заказы, хотя уже были наёмные сотрудники. 
  • Ещё пытались брать на работу вегетарианцев, делали ставку на них. Но в первую очередь надо брать профессионалов, а личные приоритеты должны оставаться в личном пространстве. Я это понял не сразу. У нас были ситуации, когда мы брали на работу идейных людей, и кто-то из них мантру с утра читал, кто-то сидел в наушниках и не слышал других. В общем, всякие чудачества. 
  • Мы прошли достаточно дурной путь: когда понимаешь, что можешь что-то хорошо сделать, и думаешь, что наверное, это будет пользоваться спросом. Человеку, который что-то делает и находится в кругу друзей, будут говорить: «Дружище, давай открывай пекарню или барбершоп». Это по-своему хорошо и правильно, но с другой стороны, не факт, что эти люди к тебе придут и заплатят кэшем полную стоимость услуги. 
  • Поначалу было так: есть пространство, есть свободное место, есть плита — ну давайте ещё делать ланчи. Экономику никто не считал. Я просто любил готовить горячие блюда, и для этого были все подходящие условия. Сначала, когда мы ланчи продавали, дошли до достаточно больших объёмов: отгружали по 60, 70, 80 порций в день, три водителя работали одновременно по 12 часов. Потом, когда мы посмотрели карту, фудкосты (соотношение себестоимости и отпускной цены — прим. ред.), то поняли, что с экономической точки зрения ланчи не так рентабельны, как хотелось бы. 
  • У нас финансы и учёт были самой слабой стороной. Над эффективностью я в начале не задумывался. Учёт наладился, когда к нам стали проявлять внимание инвесторы, партнёры. Для того, чтобы с ними разговаривать, требовалось показать цифры. Поскольку инвесторы не дураки, цифры нельзя было взять «с потолка». Начался анализ цифр, а в общепите он замыкается на ревизию. У нас сейчас учёт не «плюс-минус трамвайная остановка», а достаточно предметный и конкретный, до сотых долей процента. 

Глава четвертая. Экономически-правовая

Легализация бизнеса

В начале, я бы сказал, мы вели деятельность нелегально. Я не помню, существовала ли тогда система патентов, но сейчас подобная деятельность подходит под эту категорию: если есть небольшое производство на дому, то можно просто оформить патент и с минимальными затратами получить документы на продукцию. Когда начинали мы, нужно было оформлять юридическое лицо, нельзя было вести производство дома, должно было быть некое помещение, которое мы обязаны были задекларировать.

Юридически мы оформили бизнес в 2012 году, то есть когда уже во второй раз перенесли производство домой. Тогда мы пытались зарегистрировать торговую марку. 

Сейчас всё оформлено по полной программе — юридическое лицо, цех в аренде, который соответствует всем СанПиНам, и продукция, которая задекларирована и прошла все испытания. 

Проверок у нас было мало за всю историю, но бывали. Роспотребнадзор нас проверял, медкнижки у сотрудников смотрели.

Экономика

Вообще «по классике» в общепите расходы должны быть следующими: 30% — фудкост (стоимость продуктов), 30% — зарплата, 30% — разные услуги, включая аренду, доставку и т.д. Если получается сделать 10% прибыли, то это уже неплохо.

У нас в разные периоды получалось по-разному, честно скажу. Когда мы готовили в квартире, прибыль выходила больше, потому что у нас не было больших затрат, и зарплаты мы не платили. Сейчас, чисто с экономической точки зрения, мы менее рентабельны, хотя эти показатели нельзя сравнивать. Тогда мы готовили в реалиях доллара по 30 рублей. В неделю продавали продукции на 25 тысяч рублей, соответственно, в месяц выходило 100 тысяч. Из затрат — фудкост (примерно 25%), бензин и электричество. То есть на тот момент мы зарабатывали 60—70 тысяч рублей. 

Сейчас наши объёмы больше, мы вышли на стабильные «нули». Когда оборот достигнет миллиона рублей, мы выйдем на чистую рентабельность. Пока у нас затраты, в основном, съедают большую часть прибыли.

Издержки 

Это, конечно, вопрос организации системы бизнеса. В любом случае, выкидывать еду не надо. Максимум, что можно сделать — поставить большую скидку на продукт, срок годности которого подходит к концу, чтобы его купили, отбить фудкост. Мы ничего не выкидываем: списываем и съедаем персоналом. У нас эти списания составляют, может быть, около 2%.

Мы готовим и под заказ, и впрок. По хлебу, допустим, понимаем, сколько его продадим, соответственно, знаем, сколько надо печь. Что касается тортов, то у нас есть заготовки: коржи, крема. Кто-то что-то заказал, мы сложили из них торт, украсили его, и готово. Раньше мы активно использовали шоковою заморозку, сейчас от неё отказываемся. Это, в принципе, достаточно безвредная вещь, но тесто получается не такое хрустящее и рассыпчатое, как надо. 

Если какое-то количество хлеба остаётся, то делаем из него сухари и «прогоняем» их на ланчи. У нас получается с этим справляться, но опять же, это с учётом того, что объем сравнительно небольшой. Я понимаю, что если бы оборот был 10 млн рублей, то надо было бы делать запасы больше, и объём списаний был бы больше. 

Глава пятая. Бизнес и отношения

У нас с бывшей женой всё начиналось, как семейный бизнес с двумя руководителями. Мы сталкивались по этому поводу. Не сказать, что у нас семья разрушилась по этой причине, но не без этого. Совместная работа в условиях постоянных трений вносит свою лепту в отношения. Что касается дилеммы: «Семейный бизнес или ничего личного», я бы сказал, что тут нет одной истины. Скорее всего, это может быть и так, и так.

Семейный бизнес или не семейный — чёткость и определённость должна быть. Просто в семейном бизнесе вопросы обсуждаются более коллегиально, а в классическом есть собственник, который обозначает рамки, направления и так далее. 

Иерархия — это здорово, если люди в ней с пониманием того, что они собрались для одного большого общего дела. У нас в этом плане команда идейная. Ребята с нами прошли времена, когда мы зарплаты задерживали на 1—2 недели. Это наш самый большой грех. 

Если человек по-честному ведёт дело,  и видно, что он старается и берёт на себя ответственность, то сотрудники поддерживают его до каких-то пределов. Всё же надо понимать, что наёмный сотрудник — это наёмный сотрудник, и ждать от него, что он разобьётся в лепёшку ради общего дела — это ошибка. Такого не будет никогда, и это неправильно. 

Моя бывшая жена из бизнеса ушла, а её долю выкупил другой человек. Через какое-то время он понял, что не хочет заниматься общепитом и вышел из бизнеса. Сейчас мой партнёр с 50% долей — собственник заведения, в которое мы поставляли продукцию. Анна (новый партнёр — прим. ред.) вкладывает не только деньги, но и свои навыки. Она привнесла в компанию хорошую строгость и сильную руку. Хороший партнёр — это большая редкость. 

Глава шестая. Будущее

География

Мы недавно сделали традиционный немецкий хлеб «Пумперникель» в упаковке с инертным газом, который может храниться до полугода. С этим продуктом мы рассчитываем выйти на Россию. Остальная наша продукция с малым сроком годности. У хлеба — пять дней, у пирожного — три дня. Куда это повезёшь? 

Понятно, что если мы договоримся с любой сетью в Москве, то наших мощностей уже не хватит, надо будет расширяться. Мы, конечно, к этому готовы, мы даже этого хотим. В плане региональных производств — тут мы смотрим в сторону франшизы. Возить туда будет нереально: дорого, неудобно и вообще зачем, если можно сделать там свежую продукцию.

В общем и целом, мы сейчас поставляем нашу продукцию в 10 заведений. Мы видим своё развитие, как сеть небольших точек продаж, которые организованы вокруг одной фабрики-кухни, куда можно прийти, пообедать, купить хлеб. Мы хотим, чтобы хлеб там продавался без упаковки, горячим, и за час-два гости его разбирали. 

Конкуренция

Я считаю конкурентами практически всех, кто в общепите: не только те, кто производит хлеб на закваске или торты без яиц. Я считаю, что любой кондитер, любой производитель хлеба — конкурент. Допустим, мы для крупного хлебозавода вряд ли конкуренты, а они для нас — да. 

Есть прямые конкуренты, у кого товар такой же, как наш: хлеб на закваске с качественными ингредиентами в таком же ценовом диапазоне. Самые дорогие торты делают сейчас частные кондитеры в инстаграме. Я бы сказал, что они профессионалы, которые по степени дизайна и украшений изделий дадут фору любому заведению. Чем бизнес крупнее, тем он менее мобильный, и ему сложнее подстроиться под частные запросы. 

С 2014 года реальные доходы населения падают, растут только продажи дешёвых конфет и печенья. Сейчас огромный выбор «кондитерки», торты от 200—300 рублей за килограмм (я не понимаю, из чего их делают… Вернее, понимаю, но лучше этого не знать). Моя продукция другая, поэтому мне нужно вкладываться в маркетинг, чтобы находить своего клиента. Так мы и поступили с «био» и «эко» линейками полезных пирожных и тортов: основа из фиников, орехов, гречневой муки, а начинки из ягод, авокадо, лимона, замоченного кешью. 

Мы находимся посередине между частными кондитерами и масс-маркетами и планируем сохранить наши подход и качество. Есть люди, у которых существует потребность в подобной продукции. Цена в 2000 рублей за килограмм — это объективная стоимость, потому что ингредиенты ни разу не дешёвые.  

Риски 

Я всем гастроэнтузиастам посоветовал бы сто раз подумать, стоит ли этим заниматься, потому что это — не высокомаржинальный бизнес. Любой общепит, в принципе, имеет много рисков. Это скоропорт. Надо знать, кому ты это продашь, впрочем, как и в любом другом бизнесе. Хлеба бездрожжевого сейчас навалом, кондитеров домашних — навалом. В этом вопросе нужно хорошо понимать, кому ты всё это продашь. Что касается технической стороны — информация всем абсолютно доступна. Я бы посоветовал начинать с патентной системы, чтобы сразу не переезжать в помещение. 

Эпилог

Сейчас я считаю, что иерархия — это единственный способ сохранить идеологию и в то же время не разрушить бизнес. Легко рассуждать, что нужно построить команду так, чтобы каждый занимался тем, что он хочет. Так мы думали изначально. Я знаю пару человек, у которых бизнес на несколько порядков выше моего, и они на этом обожглись: построили идеальную команду, где половина сотрудников успешно создала семью в рамках организации, но при этом никакой работы там не было. 

Я до сих пор вегетарианец, но никому не доказываю с пеной у рта, что дрожжевой хлеб едят только самоубийцы. Я ем наш хлеб, потому что для меня он самый вкусный. 

Напишите что-нибудь и нажмите Enter