Почему вы не можете делегировать?
— «Задача объемная и сложная, только я могу сделать ее качественно»;
— «Самому быстрее»;
— «Задача слишком размытая и непредсказуемая»;
— «Неясно, как подступиться к задаче»;
— «Я не понимаю в этой сфере и не знаю, как поставить задачу»;
— «Все срочно, не получается расставить приоритеты»…
И другие причины не полагаться на сотрудников, которых вы когда-то наняли или к которым наняли вас в качестве руководителя. Все эти мысли абсолютно нормальные и не делают вас плохим руководителем, если только вы продолжаете цепляться за них, делая свою жизнь, а потом и коллег — хуже.
Разберитесь, почему вы не доверяете вашим сотрудникам? Они вас часто подводили, делали свою работу некачественно, срывали сроки или необучаемы? Обычно, таких сотрудников увольняют, да и целая команда состоящая из таких людей — большая «удача» и очень странное совпадение.
Наверняка, вам есть на кого положиться. Можете начать с малого и поделиться небольшим (может быть не столь важным) кусочком ответственности с самым, на ваш взгляд, адекватным (своей работе) сотрудником. Постарайтесь объективно оценить его работу — без призмы недоверия и попыток влезть на каком-нибудь этапе. Велика вероятность, что вы получите достойный результат и поймете, что задачи можно доверять не только этому человеку, но и другим подчиненным.
Поставьте задачу максимально четко. Не все руководители умеют ставить конкретные задачи. Здорово, если в начале вы объясните, зачем нужно выполнять эту задачу, как она вписывается в общий пазл работы отдела и куда приведет. Затем нужно подробно объяснить суть задачи. Можно попросить озадаченного коллегу повторить задачу своими словами, чтобы вы понимали, что вы на одной волне. Далее следует определить ресурсы, полномочия и ограничения в рамках задачи. Подчеркнуть, что теперь это зона ответственности вашего сотрудника. Стоит обозначить контрольные точки, если задача крупная и может потребовать корректировки по ходу выполнения.
Например, вам нужен квартальный отчет, чтобы понять, в правильном ли направлении движется ваш бизнес. Подумайте, кто должен выполнить эту работу. Объясните, что вы хотите увидеть в этом отчете, дайте знать, какая информация является вторичной. Уточните у сотрудника, правильно ли он понял задачу — лучше, если он сможет пересказать, что ему нужно сделать своими словами. Обратите внимание коллеги на инструменты, которыми он может воспользоваться и установите временные ограничения для выполнения задачи. Если отчетность достаточно подробная и займет много времени или вы все еще немного сомневаетесь в сотруднике — назначьте контрольные точки (например, через неделю), чтобы убедиться, что работа ведется и отчет будет сдан вовремя.
Не забывайте и о мотивации. Вам ведь важно не просто делегировать задачу, но и иметь уверенность в ее выполнении, желательно без постоянных напоминаний и беспокойства с мыслями «Лучше бы сам(а) сделал(а) — быстрее и проще». Чтобы замотивировать сотрудника следует заинтересовать его в выполнении делегированного задания и достижении результата. Это можно сделать, давая интересную задачу, творческую работу, предоставляя доступ к общению с людьми высоких компетенций, создав условия для автономности в выполнении задачи и повышением ответственности, предоставляя возможность получения нового опыта, улучшения репутации, делая профессиональный азартный вызов, чтобы исполнитель мог попробовать свои силы. Можно замотивировать и результатом: его важностью для коллег и для компании, для самого подчиненного; наградой или премией; карьерным ростом.
Плохо, когда ответственность размыта и сотрудник не понимает до конца — на чьей стороне мяч (задача). Можно исходить из того, что задача либо в вашей зоне ответственности, как руководителя, либо она передана в работу сотруднику, либо она уже завершена.
Убедитесь, что в вашей компании нет ситуации «двойного подчинения», когда сотрудники не понимают, кто их непосредственный руководитель. Это поможет вам обозначить свои полномочия, в том числе и для делегирования, а сотрудникам — приоритезировать задачи и не снимать с себя ответственность в случае их невыполнения.
Помогайте исполнителю понять, что требуется от него и, какие требования предъявляются к результату, каким образом лучше выполнить задание.
Развивайте подчиненных, давая каждый раз более сложные задачи. Если идти таким путем, то постепенно можно будет снизить степень контроля, а объяснения и делегирование упростить.
Давайте возможность задавать вопросы, уточнять моменты выполнения задачи, это сэкономит ресурсы и время. Здорово, если вы задействуете профессиональное любопытство сотрудника.
Помните, что ответственность, которой вы наделяете сотрудника, должна идти рука об руку с полномочиями — и наоборот. Без чувства ответственности сотрудник или не выполнит задачу, или сделает ее плохо. Без полномочий — не сможет выполнить, даже если захочет.
Что еще хорошего в делегировании?
Новый взгляд: руководитель может быть заложником рабочей рутины или увязнуть в собственных давно устоявшихся представлениях о работе. Задействование сотрудника в новой задаче может дать свежую оптику и даже выявить способы оптимизации работы. Делегирование задачи может быть поводом к открытому диалогу о сложностях или способах улучшения рабочего процесса.
Избежание замыкания процессов на одном человеке: нередко происходит так, что руководитель или кто-то из сотрудников сам берет на себя слишком много или просто погребен под вечной лавиной задач, да еще и хранит сакральное знание о том, как их выполнять. А все остальные в случае его болезни или даже отпуска находятся в панике, когда задачу этого человека необходимо выполнить. Для предотвращения подобных ситуаций также подходит делегирование (с элементами обучения) — дайте сотруднику задачу, которую никто кроме вас (пока еще) не может выполнить — объясните, как ее сделать и в случае вашего больничного, есть вероятность, что вам не придется прекращать лечение ради этой рабочей задачи.
Обратная связь — важная часть процесса делегирования. Для улучшения дальнейшего процесса передачи задач стоит сообщать сотрудникам, что вышло хорошо (лучше делать это в начале), а что можно было сделать лучше или просто рассказать о совершенных исполнителем ошибках, которые следует предотвратить в будущем.
Что нельзя делегировать?
— стратегическое планирование, от которого зависят ключевые показатели эффективности бизнеса;
— управленческие задачи: контроль, мотивацию, принятие окончательных решений, связанных с планом отдела;
— отчеты вышестоящим руководителям;
— срочные, проблемные, высокорисковые неприятные решения с большим уровнем ответственности.