Иногда показатели не помогают компании добиваться целей, а наоборот – уводят от них. Чем плоха опора на показатели в бизнесе, привязка эффективности к оплате труда и разница между командованием и контролем?

18 ноября
Ольга Фурсова

Точность цифр создает приятную иллюзию отсутствия двусмысленности в бизнесе, а наше умение их получать и обрабатывать — не менее приятное ощущение контроля. Но так ли все просто?

Опасность показателей проявляется, когда их не просто отслеживают для проверки, что все идет как надо, а превращают в мерило эффективности работы сотрудника. Если в зависимость от показателей ставится и размер оплаты труда, то результаты деятельности компании оказываются под угрозой. Столкнувшись с выбором улучшать целевые показатели или работать над тем, что принесет благо компании, сотрудники выберут первое. Привязка эффективности к оплате труда — весьма распространенная практика. К сожалению, привязка эффективности к оплате труда не способна увеличивать эффективность работы.

Система показателей — это, по сути, система контроля. Но для эффективной деятельности компаниям нужен не контроль, а разумное командование. Показатели позволяют конкретизировать стратегическое мышление, задают ориентиры и помогают определить направление. Они подобны навигатору в автомобиле: если слепо следовать его указаниям, можно попасть в пробку, на участок, где проводятся ремонтные работы или на разбитую дорогу. Если обеспечиваются целевые показатели, но не достигается поставленная цель, нужно не поздравлять себя и расслабляться, а менять целевые показатели.

Если ответы на вопросы: «Чего нужно достичь компании?» и «Почему?» не ясны, показатели, которые вы получите, скорее всего, окажутся неэффективны.

В книге «Исследование действием» Билл Торберт приводит такой пример, предлагая проанализировать разницу между контролем и командованием на примере отопления загородного дома. Мы регулируем термостат, чтобы обеспечить комфортную температуру воздуха. Таким образом, мы применяем принцип командования. Далее нам необходимо отслеживать результаты, чтобы понять, достигли ли мы поставленной цели. Наша цель — чувство комфорта в доме. Но чтобы система отопления поддерживала комфортную температуру, у нас должна быть возможность ее перенастроить. Понять, как это сделать, помогут отдельные показатели или инструменты контроля. Мы будем использовать их для определения фактической температуры, чтобы в случае необходимости скорректировать объем производимого тепла в каждом радиаторе. Данные о температуре полезны, но они не определяют те действия, которые мы предпринимаем.

Наша цель остается неизменной, для ее достижения мы настраиваем систему на такой режим, который, на наш взгляд, позволит ее достичь, используем инструменты контроля, чтобы отслеживать результаты, а затем предпринимаем действия, призванные скорректировать функционирование системы, или работаем с тем, что находится за ее пределами и влияет на конечный результат (в качестве такого фактора могут выступать окна со щелями, образующими сквозняк).

Мы решаем, что, по нашему мнению, дает нам ощущение комфорта. Например, мы думаем, что комфортной для нас будет температура 18 градусов. Обеспечив ее, мы можем обнаружить, что это слишком холодно, и установить новый целевой показатель — 20 градусов. Система не скажет нам, что правильно. Командование предполагает возможность внести изменения, что подразумевает понимание ситуации и наличие определенных способов повлиять на происходящее. Без первоначального акта командования система контроля бесполезна.

Еще одна трудность состоит в том, что система сбалансированных показателей не объясняет причинно-следственные связи. Бизнес-организации — это комплексные адаптивные системы, пытающиеся выжить и преуспеть среди множества других организмов, у каждого из которых свои цели, и взаимодействие с которыми влечет непредсказуемые последствия. Каждая причина сама по себе является следствием, а каждое следствие — причиной, и они связаны петлями обратной связи, которые порой ослабевают, а порой крепнут. Перемены подразумевают тщательный анализ того, как и где можно вмешаться в систему.

Предположим, мы выдвигаем гипотезу, что снижение цен позволит нам увеличить объем продаж. А наша система сбалансированных показателей говорит о падении дохода и рентабельности. Она не объясняет нам, почему так происходит. Возможно, конкуренты снизили цены. А значит, началась ценовая война. Нас окружают носители независимой воли, и некоторые из них ведут себя очень враждебно. Размышляя стратегически, мы должны с самого начала включить их в свое уравнение, а действуя стратегически, — получить организацию, которая будет адаптироваться к тому, что они делают.

В адаптивной организации каждый член анализирует как сами показатели, так и то, что находится за их пределами, и всегда задает вопрос «Почему?». Показатели предоставляют нам информацию, интерпретация которой позволяет понять, что происходит. Правильные действия требуют мудрости, а этим качеством обладают только люли, а не показатели.

Вывод, по мнению Билла Торберта, профессора менеджмента, консультанта, работавшего с компаниями Gillette, Pricewaterhouse-Coopers, Volvo и Lego, прост: нужно воспринимать каждое свое действие как исследовательский акт. Без этого лидеры, команды и организации теряют энергию, ресурсы и эффективность. Мы живем и действуем по большей части на автопилоте, не отдавая себе отчета, какое влияние реально оказываем на других людей и окружающий нас мир, и насколько стремительно меняющийся мир влияет на нас. Благодаря постоянной настройке своего «я» с текущим моментом, готовности постоянно учиться и воспринимая каждое свое действие как исследование — лидеры компаний могут работать более мудро, принимать своевременные решения и делать возможным длительное устойчивое развитие своих компаний.

теги:
Напишите что-нибудь и нажмите Enter