Почему именно Татьяне выпала роль главы компании, на каких принципах строились отношения с партнёрами и клиентами на протяжении 15-ти лет, в чём успех роста компании и извечный вопрос «как совмещать работу и семью» – в нашем материале.
Путь в полимерную отрасль и рождение компании
Вы работаете в достаточно специфичной сфере – полимеры. Я мало, что понимаю в полимерах и догадываюсь, что не каждый наш читатель тоже. Почему вы выбрали именно эту сферу?
Всё очень просто. Дело в том, что у меня высшее образование «химик-технолог». Полимеры – это совсем не новое для меня. Но мне больше нравится заниматься маркетингом и продажами, поэтому я решила совместить эти функции с той отраслью, в которой разбираюсь.
После того, как получили образование в химической промышленности, вы какое-то время работали по найму или с самого начала была цель построить свою компанию?
Нет, никакой цели построить свою компанию у меня не было. Я работала по найму и достаточно долго, в основном, директором по продажам в компаниях полимерной отрасли.
Как поняли, что хотите свой бизнес и что вы готовы его строить?
Я никогда об этом реально не думала. Просто воспользовалась возможностью, которая образовалась в тот период времени. Всегда хотела строить сеть продаж в крупной компании, используя маркетинговые приемы. А в 2005-ом сложилась такая ситуация: были все необходимые и достаточные условия для того, чтобы это произошло. Как говорится, удачно совпало время и встретились люди с похожими стремлениями и взглядами. Пришла идея.
Наш первоначальный капитал был не очень большой по тем временам, инвестиции составили порядка 1,5—2 млн рублей. Это были все наши деньги.
Татьяна Серова
Мы просто хотели в тот момент заниматься тем, что нам нравится. Мы не думали, на сколько хотим вырасти. Начинали с дистрибьюторского бизнеса. Мы до сих пор этим занимаемся, и это основная сфера нашей деятельности. Нам удалось в то время договориться с двумя основными поставщиками: индийскими компаниями Fine Organics и Rajiv Plastic Industries (RPI). Они до сих пор наши партнеры, и сейчас продажа продуктов этих брендов составляют 60% от бизнеса нашей компании.
Эти компании нам тогда предоставили отсрочку платежа. Наш первоначальный капитал был не очень большой по тем временам, инвестиции составили порядка 1,5—2 млн рублей. Это были все наши деньги.
А как вы познакомились? Были университетскими друзьями?
Нет, мы не знали друг друга. Я вообще родилась в Екатеринбурге: и училась там, и работала там. А партнёры из Питера. Мы пересекались по работе.
О компании
Кто ваши клиенты?
У нас рынок B2B. Мы продаем добавки к полимерам для производителей вспененной теплоизоляции, спанбонда таким компаниям как «Технониколь», «Пеноплэкс», «Ролсизомаркет», «Нетканика», «Гекса». Наши клиенты – также компании, которые производят товары народного потребления из пластика: кухонные серии, детские серии. Всего у нас порядка 370 клиентов по всей России. Мы также поставляем в Белоруссию, Казахстан, начинаем работать с Узбекистаном.
Сейчас в штате у нас всего 19 человек, и на производстве трудятся еще 15. А начинали мы с четырёх.
Помимо дистрибуции, на сайте вы пишете об индивидуальном подходе, исследованиях и собственных разработках.
Качество в приоритете. Мы стараемся выгодно использовать наши знания в полимерной отрасли, глубоко изучать деятельность клиентов, чтобы удовлетворить их потребности и достичь максимальной лояльности к нашей компании. Для этого мы тестируем новые продукты в лабораториях, проводим сравнительные анализы добавок, оказываем техническую клиентскую поддержку.
Не страшно на первоначальном этапе было, что у вас всего парочка клиентов и что этот список не вырастет?
То, что количество клиентов не вырастет, я не боялась никогда. Я всегда занималась продажами. Наш партнер нашел совершенно правильные продукты. Мы изначально ориентировались на «правильный» продукт и правильный подход к клиенту.
Стратегия нашей компании – работать на узком сегменте рынка потребления наших клиентов. Мы не говорим, что мы продаем кому угодно из полимерного рынка. Мы продаем только тем сегментам, на которых мы сосредоточились. Если мы выбрали рынок производителей кабельной продукции, то мы работаем только с ними и подбираем весь спектр добавок. Если мы выбрали рынок производителей вспененной теплоизоляции, мы для них пытаемся найти все продукты.
В начале работы компании у нас было всё то же самое. У нас был рынок товаров народного потребления (первый наш рынок), был рынок производителей базовых полимеров и рынок производителей вспененной теплоизоляции. Вот эти три рынка, с которых мы начали. Точно так же, как нам удалось договориться с поставщиками и со своими клиентами. У нас появилось 2—3 якорных заказчика, и мы начали строить отношения с ними и свою сеть продаж.
Тогда какие страхи и риски были на первоначальном этапе?
Я даже не знаю, какие у нас были страхи. Страхов не было. Был не страх, скорее не совсем четкое понимание некоторых процессов. Например, никто из нас не был связан с логистикой.
Мы не ставили себе сразу планы увеличить наши обороты с 0 до 50 млн рублей в месяц. Нет, мы пока вот просто об этом не думали. Мы начинали потихоньку. И через год только начали стратегию свою строить. Когда мы поняли, что у нас получается, мы сели втроем и решили, чтобы не бросаться из стороны в сторону и четко понимать, что нам делать, нужно поговорить и написать стратегию, которой, в общем, придерживаемся до сих пор.
Почему генеральным директором стали вы, а не ваши партнеры?
Каждый из нас занимается тем, что умеет и что приносит удовольствие в бизнесе. Мне ближе продажи, управление. Когда мой партнер отвечает за научно-практическую часть нашей работы, различные разработки, я знаю – кому мы сможем это предложить и продать. Мы с партнерами уверены друг в друге, в личных и профессиональных качествах. Но мне тоже пришлось учиться. Например, управлению. Быть менеджером по продажам – это одно, а управлять компанией, где есть и финансовый блок, и логистический – училась. Не знаю, это как-то получилось само собой, мы даже об этом не разговаривали, кто чем будет заниматься.
Насколько быстро выросла компания за 15 лет? Были ли серьезные падения?
Мы росли каждый год примерно на 20—30%, очень быстро. Это был не стагнирующий, а развивающийся рынок. Нам было сложно в 2009—2010 годы, это был самый сложный период. Тогда встали проблемы с банковским кредитованием. У нас был кредит в банке по схеме факторинга, клиенты перестали платить. Я помню, мы выжили тогда только за счет того, что пошли к клиентам и стали с ними договариваться разными путями. У клиентов тоже все было не очень хорошо, но мы попробовали, и со всеми получилось в какой-то степени уменьшить отсрочку, кого-то перевести на предоплату за счет более выгодной цены. Тогда была широкая клиентская сеть, и мы смогли выдержать за счет того, что клиентов было много (небольших, но много). Конечно, были клиенты, которые обанкротились и разорились. Это угрозы для любого бизнеса.
Риски и доверие
На чём держатся отношения партнёров в бизнесе?
Это доверие. Это общие ценности. Я вообще всегда верила людям.
Бизнес разрушается без доверия. Наверное, мы все втроем это очень хорошо понимаем. Не знаю, может быть, мы одинаково воспитаны. Я не замечала, чтобы кто-то был более эгоистичен. Все втроем самодостаточные, поэтому у всех приоритет – это развитие компании. И мы все прекрасно понимаем, что компания без нас будет не той, какой она будет с нами. Мы никогда об этом не говорим, но я точно знаю, что мы все так думаем.
Как вы решаете сложности? Многие бизнесмены, особенно в России, говорят, что бизнес – это езда по горкам. Постоянно нужно быть начеку, чтобы решать появляющиеся проблемы и сложности. Много ли кочек на пути у вашего бизнеса?
На самом деле, кочек много. Но, возможно, это-то нам и нравится в этом бизнесе, потому что скучно было бы строить бизнес на том рынке, где это бы шло определенному шаблону. И российский рынок, кстати, дает много возможностей. На европейском рынке было бы, наверное, не так интересно.
Мы не работаем с госкомпаниями, не работаем на сайте госзакупок. Мы ведем честный бизнес, у нас прозрачная финансовая составляющая.
Нестабильность курса валют или санкции – это всё на рынке сказывается. Часто контролирующие организации не думают про бизнес: ни про средний, ни про малый. Не понимают, что именно этот бизнес дает рабочие места, платит налоги. Мы не работаем с госкомпаниями, не работаем на сайте госзакупок. Мы ведем честный бизнес, у нас прозрачная финансовая составляющая. Сейчас идут изменения в области сертификации безопасности химических веществ, и там тоже много трудностей.
Когда случается ситуация, когда надо перестраивать какие-то механизмы в уже работающем бизнесе, как вы подходите к решению этих вопросов?
Всё зависит от ситуации. Мы давно живем с девизом «чем больше трудностей мы преодолеваем, тем мы сильнее». Дочь у меня написала в сочинении фразу: «у меня были не ношены нервы». Вот, они у нас были не ношены, а теперь мы на какие-то ситуации реагируем совершенно спокойно, потому что мы примерно что-то такое проходили, и мы сейчас с этим справимся.
У нас отличная команда. Практически нет текучки. Некоторые люди работаю по 15, 14, 13 лет. Они понимают то, чем живет компания. Они принимают решения исходя из интересов компании, исходя из того, как думаем мы. Поэтому однозначно мы всегда решаем всё вместе. Предпочитаем собираться, устраивать мозговые штурмы и думать, что делать.
Многие говорят, что команда – это одна из важных составляющих успешного бизнеса. А другие фундаментальные столпы, без которых вам было бы гораздо сложнее строить работу?
Помимо команды – это выстраивание отношений между учредителями и партнерами, причем со всеми: я говорю про команду клиентов, команду наших поставщиков и всех остальных. Банк я считаю тоже поставщиком финансовых услуг.
Есть яркий пример компании «Аскона». У собственника в сезон сгорел завод, и он смог выжить, потому что пошел и договорился как со своими клиентами, так и со своими поставщиками (американскими компаниями, которые смотрят на российский бизнес как на игру в «верю – не верю»).
Поэтому очень важно, чтобы было доверие со стороны клиентов, со стороны партнёров (у нас – со стороны поставщиков, их сейчас порядка 12). И дальше мы работаем уже по рекомендациям на рынке. Например, я уверена, что если кто-то из иностранных производителей будет искать дистрибьютора в нашей отрасли, то клиенты посоветуют нашу компанию. Это важно.
Если это важно, то какие у вас принципы общения с клиентами/поставщиками?
Это адекватная формулировка вопросов, это прозрачность в отношениях и честность: если ты сегодня не можешь поставить продукцию, ты не можешь. Если ты не можешь установить определенную цену, ты не можешь. Если ты просишь такую цену, значит это действительно рыночная ситуация. Если ты не можешь сегодня заплатить, значит точно заплатишь послезавтра, потому что ты об этом предупредил.
Важно ещё удовольствие испытывать от работы. Важно, чтобы каждый человек, который работал, для него это было в кайф. Это нравится и нам, и людям.
Гендерный вопрос
Не было ли предубеждений со стороны партнеров и клиентов, когда начинали бизнес? У вас, в основном, партнеры-мужчины?
Да, преимущественно работаю с мужчинами. С партнерами, спасибо им большое, полное доверие. Это очень важно в бизнесе. И не было такого, что женщина… значит что? Значит мало знаешь?
То, что касается отношений с другими партнерами – не знаю, я вообще никогда не замечала предвзятого отношения ко мне как к женщине. Это, наверное, только в странах, в которых есть патриархальность. Но опять же это зависит от уровня образования человека, прежде всего. И от того, какие устои были в семье.
На детей отвлекаешься…
Знаете, мы все отвлекаемся на детей. Это нормально. Если бы мы не отвлекались на детей, это было бы, наверное, неправильно. У нас с моими партнерами просто, наверное, отношение к жизни и взгляды на жизнь примерно одинаковые. У нас нет каких-то больших противоречий в отношении того, что мы делаем. У всех есть дети.
Не было такого, что женщина… значит что? Значит мало знаешь?
Как вы совмещаете работу и семью?
Я стараюсь сохранять баланс. И если раньше, наверное, больше времени отдавала работе: я могла трудиться до 10 вечера и в выходные работать тоже. Вот теперь я точно (если понимаю, что ничего не случится), не принимаю электронную почту по выходным, я с семьей. Я помню, дочь на меня раньше обижалась, когда мне надо было ехать в командировки, а у нее – утренник. У меня был такой год, когда она была во втором классе, и я ни разу не смогла попасть на ее утренник, а для нее это было важно. Я стараюсь этого не делать, но бывает, когда выставки просто совпадают, и ты ничего не можешь сделать.
Но я сейчас компенсирую: мы вместе ходим на лекции, занятия, консерватории, театры. Ей скоро будет 12 лет. У меня еще взрослый сын, мы просто друзья: он советуется по работе, по жизни. Муж тоже бизнесом занимается. Сейчас, например, у меня муж в командировке, я каждое утро отвожу дочь в школу.
Какие советы дадите начинающим предпринимателям? И какие советы (я все-таки отдельно выделю категорию) женщинам-предпринимателям?
Совет: надо делать. Честное слово, всё получится, надо просто делать. Ошибки все равно будут. Как говорил один мой бывший руководитель: «Надо торопиться, но медленно». Сначала подумать, потом делать. Но делать надо обязательно. Если хотите, то пробуйте.
Всё успеете. Бояться не надо точно, надо делать.
И, конечно, думайте о рынке. Больше ни о чем думать не надо, надо думать о клиентах. Если вы будете думать о клиентах, то в конце концов вы выстроите правильный бизнес, если будете всегда будете все решения принимать, становясь на точку зрения клиента.
А женщинам, – всё получится, всё можно вполне совмещать гармонично. Отпуск мы, кстати, с семьей проводим вместе. Я подгадываю под школьные каникулы. Всё успеете. Бояться не надо точно, надо делать.